Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта.
Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликтов.
Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель).
Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.
Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не на арбитра. Другой подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко использовать все типы медиаторства. Основными также являются роли посредника и арбитра.
В роли посредника руководителю при урегулировании конфликтов следует выступать в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Стиль руководства — это способы принятия руководителем управленческих решений с ориентацией на интересы организации (работы) и коллектива (работника).
Степень согласования этих интересов дают те или иные стили руководства. В основе классификации стилей руководства лежит принятая на практике менеджмента классическая решетка менеджмента, основанная на критерии эффективности и гуманности.
Следует учесть, что каждый из этих стилей управления и принятия решений применимо к конкретной ситуации. Это означает, что заданные конкретной ситуацией ограничения предопределяют, какой из этих стилей наиболее применим в данной ситуации.
Критерий эффективности
Следующий график измеряет, как влияют чувство самозащиты работника и чувство авторитета руководителя на конфликтность:
В менеджменте критерий авторитета, демонстрирующий ощущение собственной значимости руководителя, в управленческих ситуациях не рассматривается, поскольку в теории и практике менеджмента данный критерий не обоснован ни экономически, ни моральными императивами, а основывается только на эмоции.
Последние, чаще всего, подкреплены комплексами неполноценности, которыми страдают руководители, когда собственный авторитет ими ставится на передний план при принятии решений.
Рассмотрим роль руководителя в управлении конфликтами посредством применения стилей управления на основе анализа конкретной ситуации:
Ситуация. К начальнику отдела — Андрееву в начале недели приходили четверо сотрудников его отдела с просьбой отпустить их с работы в пятницу. Каждый из них называл причину, из-за которой они отпрашивались:
- – у Иванова родился ребенок, и ему в этот день необходимо встретить жену из роддома;
- – Петрова (лучшая подруга жены Андреева) собиралась на пикник вместе с друзьями;
- – Сидоров обменял квартиру и запланировал переехать на новую квартиру, чтобы в выходные дни заниматься обустройством;
- – Зайченко необходимо заехать к родителям, которые живут в Вологодской области и через знакомых просили его приехать.
Андреев каждый раз откладывал принятие решения на четверг, на конец рабочего дня. У него есть формальное право отпустить только одного человека в рабочий день. Его отдел, в котором работают 17 человек, входит в структуру организации, а сама организация находится в Санкт- Петербурге.
Какое решение должен принимать Андреев в четверг в конце рабочего дня?
Данная ситуация носит конфликтный характер и требует максимальной согласованности интересов организации и работников. Поэтому наиболее приемлемый вариант решения в этой ситуации основывается на демократическом стиле управления.
Какое это будет решение, можно определить методом исключения. Например, если он не отпустит никого — авторитарный стиль, в сложных ситуациях, когда ему самому нужна будет поддержка, независимо, по личным или деловым мотивам, вряд ли кто-либо проявит инициативу.
Такие решения способствуют формированию в организации латентных конфликтогенов, поскольку неудовлетворенные работники не всегда могут открыто возразить против решения руководства, в то же время под влиянием чувства мести испытывают фрустрацию.
Попустительским можно назвать решение, при котором он перекладывает ответственность за решение на самих работников:
а) пусть коллектив решает;
б) сами решаете между собой или делает так, что решение определятся удачей:
а) с помощью жребия;
б) кто первый подходил с просьбой в начале недели.
Возможно, он вопрос поставит так, например, делайте, что хотите, я ничего не знаю или попросту сам не выйдет на работу в четверг и пр. Во всех этих решениях руководитель стремится снять с себя ответственность, что чревато потерей доверия к нему, а впоследствии — его авторитета.
Кроме того, не договорившись между собой, работники начнут враждовать между собой, а это приведет к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Если он отпускает всех, кроме Петровой, такое решение не может быть названо иначе, как патриархальным, поскольку у работников создается впечатление, как будто все, кто захочет, может отпрашиваться, а остальные должны вкалывать еще и за них. Это приводит к снижению мотивации у работников.
Отпустить только одного человека, у которого серьезные обстоятельства (в данном случае это у всех, кроме Петровой), — это решение подпадает под определение бюрократического стиля. Недостатком такого решения является то, что в любом раскладе вариантов двое из них останутся недовольными, что найдет поддержку у сотрудников этого отдела. Причиной этому является отсутствие критериев, по которым можно отдать предпочтение тому или иному кандидату.
Наиболее демократичным стилем разрешения данной ситуации может быть следующее:
- –обязательно должен отпустить Иванова, желательно с сохранением заработной платы. В случае, если руководитель этого не хочет или не может, тогда можно ему оформлять отпуск без сохранения заработной платы, которую работник имеет право взять по Трудовому кодексу РФ (до пяти дней);
- –необходимо отпустить Сидорова, взяв ответственность на себя перед вышестоящей инстанцией;
- –Зайченко, которому необходимо три дня, чтобы съездить к родителям, он должен отпустить на понедельник:
- –Петрова в пятницу выйдет на работу, что вполне объяснимо при сложившейся ситуации в коллективе.
На этом примере показаны преимущества демократического стиля управления, при котором удается устранить конфликтогены, и ситуация не переходит в конфликт.
Возможно, в реальной конкретной практике исходная ситуация будет задана таким образом, что решение, которое будет приниматься по устранению причин конфликта в данной ситуации может быть только бюрократическим или патриархальным, а может быть авторитарным, поскольку интересы организации и работников не согласуются или согласуются лишь частично.
Такие ситуации в деловой жизни бывают часто, и они создают сложности применения руководителем демократического стиля в управлении конфликтными ситуациями.
От руководителя требуются управленческие навыки, знания трудового права, максимальная воля и ответственность, чтобы оптимально согласовать интересы работников и организации. Этого чаще всего и не хватает руководителям, которые в спешке пытаются избавиться от ситуации, в которой интересы разных сторон сталкиваются.
Руководителям, которые свой авторитет ставят выше всего, если даже удается держать ситуацию в коллективе под контролем, устранить причины конфликта не удается, потому что не хватает качеств, названных выше.
Помимо индивидуальных психологических характеристик руководителя, на его стиль управления, особенно в конфликтных ситуациях, влияет уровень профессиональной или социальной зрелости и активности как коллектива, так и конкретного работника, чьи интересы в них замешаны.
Также стиль управления конфликтными ситуациями зависит от требований и ожиданий вышестоящих инстанций, органов по защите прав работника и пр.
Комментарии закрыты