Всё о человеческом общении

Дипломная работа: Конфликтное взаимодействие сущность причины предупреждение и разрешение

Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы социального конфликта. 6

1.1. Сущность и формы социального конфликта. 6

1.2. Причины возникновения социального конфликта. 16

1.3. Роль конфликтов в деятельности организации. 19

1.4. Управление конфликтом в организации. 27

Глава 2. Анализ социально-психологического климата и
конфликтных ситуаций в организации. 35

2.1. Характеристика фирмы ООО «Азак». 35

2.2. Внутренние конфликты в организации и причины
их возникновения. 41

2.3. Конфликты с потребителями. 54

Глава 3. Рекомендации по предупреждению и  разрешению конфликтов. 57

3.1. Рекомендации по повышению решения
конфликтов в организации. 57

3.2. Рекомендации по улучшению работы с потребителями. 64

3.3. Пути создания благоприятного психологического
климата в организации. 69

Заключение. 78

Литература. 82

Приложения…….………..………………………………………………………86

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, так как он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Как у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должны избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это может также привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации.

Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Социально-психологические конфликты объективно неизбежны в любой социальной структуре, так как они являются необходимым условием общественного развития.

Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства. И чем сложнее социальная структура, чем более дифференцированно общество, чем больше в нем свободы, тем больше несовпадающих, а порой и взаимоисключающих интересов, целей, ценностей и, соответственно, больше источников для потенциальных конфликтов. Но в сложной социальной системе существуют и механизмы успешного разрешения конфликтов.

В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, но эти два явления (противоречия и конфликты) не следует отождествлять. Противоречия могут существовать длительный период и не перерастать в конфликт. Поэтому необходимо иметь в виду, что в основе конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых является несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия, как правило, трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Цель выпускной работы - изучение и анализ конфликтного взаимодействия, сущности, причин и способов разрешения .

Задачи дипломной работы:

- определение сущности, форм и причин социального конфликта;

- изучение роли конфликтов в деятельности организации и управления ими;

- анализ социально-психологического климата и конфликтных ситуаций в организации ООО «Азак»;

- предложение рекомендаций по предупреждению и  разрешению конфликтов.

Объект исследования - коллектив Приморско-Ахтарского ООО «АЗАК». Предмет исследования - индивидуальные характеристики поведения работников предприятия в конфликте, межличностные отношения между руководителем и коллективом, между членами коллектива, между фирмой и потребителями.

Глава 1. Теоретические основы социального конфликта

1.1. Сущность и формы социального конфликта

Всякий конфликт между людьми, поскольку он возникает по поводу тех или иных вопросов общественной жизни, является социальным. Социальное в широком смысле слова суть общественное. Понятие "социальное" определяется также в узком смысле. Оно обозначает способ взаимосвязи и взаимодействия между субъектами (общностями, их членами) деятельности по поводу становления и изменения статусов этих субъектов в обществе как системе.

В данном определении объединено двоякое толкование социального в узком смысле слова: как специфического вида общественных отношений (между общностями различных уровней) и как особого аспекта всех отношений, связанных с производством и воспроизводством самого процесса общественной жизни человека. Предметом рассмотрения в настоящей лекции являются конфликты между общностями различных уровней.

Социальный конфликт (в собственно узком смысле понятия) - это борьба социальных общностей с противоположными интересами за доминирующие социальные статусы в иерархизированной общественной системе[1].

В контексте анализа собственно социального конфликта имеются в виду прежде всего интересы больших социальных групп, формирующиеся по поводу средств жизнеобеспечения, реального доступа к материальным и духовным благам и ресурсам, а также - к принятию связанных с этим решениям.

Социальный статус как основной предмет социального конфликта представляет собою "интегративный показатель положения" социальной общности и ее представителей в данной социальной системе. Компонентами статуса являются социальные позиции, характеризующие положение людей в обществе на основе объективных признаков (пол, возраст, профессия и др.) , и оценка этих позиций, выражаемая в понятиях "престиж", "авторитет" и пр.

Источником конфликта служит не сам по себе социальный статус. Каждый член общества таковым обладает. Противоречия возникают на почве неравенства статусов в иерархизированной системе между теми, кто имеет высший статус, и теми, кому судьба уготовила низший, или в лучшем случае средний, между носителями статуса среднего ранга и ранга высшего. Независимо от реализуемой в данном обществе ранговой иерархии в виде модели пирамиды или ромба, статус высшего ранга всегда меньше среднего, а тем более низшего ранга.

Спрос на высшие статусы многократно превышает возможности общества. Иными словами, противо-речие между единством социальной общности как некоторой целостности, связанной определенной сходностью или совпадением интересов людей, и социальным неравенством включенных в нее общественных групп, выраженным в иерархии статусных рангов, всегда было и остается основой социально-, го конфликта всех уровней. Отсюда теоретическая проблема - в объяснении причин исторического возникновения и условий существования социального неравенства.

В качестве субъектов социального конфликта выступают социальные общности, в первую очередь крупные. Это - реально существующие, эмпирически фиксируемые совокупности индивидов, которые связаны общим интересом и находятся в косвенном или прямом взаимодействии. К таким общностям относятся: объединения людей, живущих в рамках данного социального пространства (регион, страна, город, село и пр.); большие группы, складывающиеся исторически внутри самых обширных совокупностей людей, различающиеся по их месту и роли в системе производства материальных и духовных благ, а также по образу жизни, общественному сознанию и социальной психологии (классы); общности, формирующиеся на основе сходства национально-этнических признаков (народности, нации); общности, различающиеся по социально-демографическим и профессиональным признакам. Кроме того, любая крупная общность дифференцируется на базе социальной стратификации, т.е. на группы и слои в иерархическом ранге. Участие в борьбе больших социальных групп и их представителей за общественно значимые цели необходимо для того, чтобы конфликт считался социальным[2].

Уровень и масштабность социального конфликта зависят от вида социальных общностей, выступающих конфликтующими сторонами. Конфликты между обществами относятся к глобальным; между крупными социальными группами внутри данной страны - это макроконфликты (межклассовые, региональные, национальные); местные конфликты - между отдельными группами местных обществ. Так, нынешний пока еще латентный конфликт в целом, но прорывающийся в локальных столкновениях между западной и восточной цивилизациями, есть глобальный конфликт между народами многих стран. Его конкретное проявление в конфронтации между отдельными христианскими странами и странами, населенными мусульманами (Ираном и США, Ираком и американо-европейским сообществом). Классовые, национально-этнические конфликты охватывают большинство слоев населения различных стран, оказывают влияние на их жизнь. Поэтому их следует характеризовать как макроконфликты. Таковы же социальные движения протеста в различных странах и регионах нашей страны. Столкновения между местными институтами власти и отдельными слоями населения, (например, пенсионерами, многодетными семьями), по поводу социальной помощи относятся к числу конфликтов местного уровня. Пока носят местный характер встречающиеся в России конфликты между местным населением и мигрантами-беженцами, численность которых постоянно растет. Волны беженцев обостряют проблемы занятости, жилья, преступности.

Социальные конфликты возникают и развиваются в недрах социальной структуры. Социальное неравенство и отношения господства - основная детерминанта социального конфликта, реализующаяся во взаимоотношении общностей и групп. Современность вносит существенное разнообразие в эту общую закономерность социального конфликта.

Социальные конфликты как столкновение крупных социальных групп по поводу реализации их противоположных интересов, связанных со статусами, реально осуществляются в виде групповых, организованных взаимодействий индивидуальных агентов. Общий интерес или общая позиция, отстаиваемая социальной группой, становится реальностью для каждого члена этой группы в той мере, в какой а) выражает взаимную зависимость индивидов в жизненном пространстве в рамках социальной структуры, способа совместной деятельности и культурной среды; б) будучи интернализованной, превращается в социокультурную матрицу мотивации поведения и деятельности; социализация индивида есть процесс перехода социального в индивидуальное; в) воплощается в системе общественной власти, в границах индивидуальных прав и свобод каждого.

Таким образом, социальное как общее существует через индивидуальное и в индивидуальном. Социальный конфликт - это конфликт по поводу общезначимых интересов, ценностей, позиций, наконец, условий жизни. Там, где между группами или индивидами имеет место борьба, связанная с защитой общезначимых интересов, проявляется социальный конфликт. В таком случае он составляет часть, элемент более масштабного конфликта, а не ограничен рамками только индивидуальных столкновений.

Индивидуальный агент конфликта выступает носителем социального, если: он 1) часть реально действующей группы, участник совместного с другими членами группы противоборства; 2) рассматривает и групповые ценности как свой общий интерес, солидарен с группой во взглядах, являющихся предметом дискуссий; 3) представляет группу, общность; 4) его действия оцениваются другими членами группы и им самим как направленные на защиту общих интересов и позиций; 5) если мотивы деятельности индивида принимаются за мотивы деятельности общности.

Социальный конфликт как столкновение больших общественных групп реально проявляется в массе индивидуальных действий, поступков, событий. Однако в этом многообразии действий и поступков реализуются общие цели и позиции через совместные действия людей. Анализ конфликта как столкновения крупных групп, как явление социального позволяет выявить в лабиринте общественных и индивидуальных противоречий, в смене борьбы и согласия, изменения и стабильности, прогресса и упадка основную, линию общественного процесса и оказывать на нее влияние, дает предвидение негативных и позитивных последствий конфликта[3].

Сведение индивидуальных столкновений к социальным не означает игнорирование воли и инициатив отдельных агентов, поскольку общая борьба слагается из их совокупных действий. Тем не менее действие каждого индивида интегрируется в общий конфликт, если оно социально значимо, т.е. вписывается в общую борьбу социальных групп. Концепция индивидуализации социального конфликта, его так называемой приватизации, приводит к отрицанию возможности крупномасштабных социальных противоречий и связанных с ними коллизий. Это - точка зрения консервативного плана тех теоретиков и политологов, которые делают ставку не на изменение системы, а на ее стабилизацию, на сохранение равновесия. Противоположная концепция - признание возможности крупномасштабных социальных конфликтов - ориентирует практику на изменение и развитие системы, в ходе которых разрешаются возникшие конфликты.

Таблица 1

Виды конфликтов

Социальные конфликты	Внутриличностные конфликты	Зооконфликты
Межличностные Личность-группа Межгрупповые Группа-общество Между социумами	Хочу и хочу Хочу и не могу Хочу и надо Могу и не могу Надо и надо Надо и не могу	Территориальные Иерархические Ресурсные За обладание особью другого пола

Рассмотрим ряд компонентов, характеризующих социальный конфликт: будь то межличностный или конфликт между группами и государствами. Иначе говоря, рассмотрим, как установить наличие конфликта.

Конфликт начинается с того момента, как одна сторона решает, что притязания второй несовместимы с ее собственными. Эта воспринимаемая несовместимость зависит от того, в какой степени имеющиеся альтернативы могли бы удовлетворить притязаниям как первой, так и второй стороны. Если имеющиеся альтернативы совместимы с притязаниями обеих сторон, конфликт не разовьется. Чем меньше имеющиеся альтернативы соответствуют притязаниям сторон, тем серьезнее будет конфликт.

Притязания имеют тенденцию быть ригидными (сопротивляться снижению) при наличии одного или двух следующих условий:

1. когда притязания связаны с крайне важными целями (безопасность, идентичность, потребность в признании, что присуще всем людям и государствам);
2. когда лежащие в основе притязаний ценности относятся к категориям “или-или” (сторона либо достигает цели, либо нет).

Подобные ценности создают ригидные притязания из-за того, что уступки в этих случаях невозможны, – пойти на уступки означает полностью отказаться от искомого.

Конфликт представляется особенно глубоким, когда одна сторона рассматривает свои притязания как законные или справедливые, т. е. считает, что то, чего она добивается, положено ей по праву. Это происходит потому, что справедливые притязания имеют тенденцию быть ригидными, отчасти же из-за того, что проигрыш в тех случаях, когда законные притязания не удается удовлетворить, переносится особенно тяжело. Серьезными бывают такие конфликты, когда и одна, и другая сторона имеют ригидные притязания вследствие того, что обе стороны считают свои устремления законными.

Общества, избегающие конфликтов, как правило, терпят неудачи в осуществлении необходимых перемен, так как всегда находятся защитники status quo, каким бы неблагоприятным для большинства граждан это положение вещей не было.

Старания подавить конфликт опасны, потому что они способствуют принятию непродуманных решений.

При избежании конфликта зачастую происходят недоразумения из-за недосказанности, что никому не идет на пользу.

Конфликт часто необходим для достижения справедливости. Тираны и жестокие элитные группы обращаются к разным способам избежания конфликта, чтобы предотвращать волнения по поводу восстановления законных прав.

Индивиды, группы и общества должны поддерживать хрупкую грань между чересчур прочной стабильностью.

Даже в дружных и сплоченных коллективах бывают случаи, когда кто-то из подчиненных вдруг не поладил со своим руководителем, а тот допустил резкость в его адрес. Это вызывает непонимание, обиду и т.д. Так возникает напряженность. Рассмотрим основные источники возникновения напряженности во взаимоотношениях[4].

• Отсутствие взаимопонимания между людьми, наличие подчас противоположных интересов, чувство обиды, зависть или месть, низкая культура общения.
• Поведение “трудных” работников.
• Несовместимость характеров.
• Неумение найти общий язык.
• Многие конфликты порождаются неурядицами в организации труда, авралами и т. д.

Проблема взаимоотношений никогда не перестанет быть актуальной, пока существует человечество. Даже если самого человека не очень волнуют отношения с другими людьми (а это бывает, когда он не видит, не слышит, не понимает окружающих), жизнь в конечном итоге устраивает ему такую ловушку, из которой не выбраться, не распутав клубка взаимоотношений. В этом случае проблема не только тягостна, она становится острой и кризисной.

Понимание противоположной стороны в формировании взаимоотношений позволяет реально оценить положение вещей и существенно облегчает сосуществование сторон.

В жизни любые психологические возмущения, в том числе на почве неприязни, несхожести темпераментов и характера, так или иначе влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, сказываются на совместной деятельности, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам и конфликтам. Настроение человека практически всегда индивидуально и полностью зависит от его физического и душевного состояния в данный момент. У каждого свой интеллектуальный и нравственный потолок, в пределах которого он постигает самого себя и оценивает других. Далеко не все способны быть снисходительными, вежливыми и уступчивыми, высказывать свои суждения без запальчивости, сдерживать обиду, возмущение и гнев, избегать “ершистости” и нетерпимости, следовать “золотому правилу” вековой мудрости: поступать с другими так же, как вы хотели бы, чтобы поступали с вами, т.е. не делать другим того, чего не хочешь себе.

Недовольство, конфликт в межличностных отношениях могут вызвать и такие казалось бы простые вещи, как манера одеваться или говорить, способ приема пищи или курения, все то, что относится к области вкусов, моды и другим подобным мотивам, вроде бы малосущественным при общении. Невозможность сослуживцев ладить друг с другом обнаруживается в эмоциональных столкновениях личностей с разными чертами характера, взглядами на жизнь и моральными ценностями, особенностями возраста и жизненного опыта. Весьма существенна нравственная сторона взаимодействия конкретных личностей, поскольку у некоторых людей свойственные человеку совесть, честь, искренность оказываются придавлены грузом бесстыдства, нахальства и лжи, скрывающей неспособность данного субъекта держать ответ перед своей совестью.

Различия между людьми являются одной из ведущих причин конфликтов. Кроме того, на совместимость влияют такие факторы как:

• Различное мировосприятие.
• Различное отношение людей к своим обязанностям.
• Разное понимание смысла выполняемой работы.
• Различная степень подготовленности к выполняемой работе.
• Противоположность интересов.
• Различие черт характера[5].

Структура социального конфликта может быть представлена следующим образом: 1) противоречие, которое выражено в проблеме и является объективной предпосылкой конфликта (источник конфликта); 2) люди как носители данного противоречия, представляющие различные социальные интересы (субъекты конфликта); 3) объект конфликта (скрытые нужды) - блага, ресурсы, по которых поводу чего возникает конфликт; 4) предмет конфликта (открытые нужды) - материальные образования с ним связанные; 5) столкновение субъектов конфликта (процесс, активная фаза), в котором как бы происходит “противоречие в действии”. Столкновение также характеризуется эмоциональной окраской и психологическими установками субъектов. Поскольку конфликт представляет собой высшую (активную) стадию развития противоречия, то в случае отсутствия последней составляющей (столкновения) мы имеем дело с латентным, т. е. скрытым конфликтом, выявление которого наиболее сложно. Такой конфликт также можно назвать “недоразвитым” в силу его остановки своего развития на стадии противоречия.

Функции конфликта имеют общий и специальный характер. Они связаны с типом и уровнем конфликта. Могут быть выделены следующие функции: а) интегративная; б) коммуникативная; в) мобилизационная; г) деструктивная; д) конструктивная. Баланс негативного и позитивного начал в структуре каждого конкретного социального конфликта.

Формы выражения социального конфликта имеют различные модификации. Они резко отличаются в зависимости от уровня субъектности. Внутриличностный конфликт представлен многообразно. В частности, такие формы как эмоционально-психическая напряженность (тревога, страх, фрустрация), столкновение противоположных норм, ценностей, оценок, переживаний, настроений и стереотипов поведения свидетельствуют о внутреннем разладе, выражаемом вовне в неакдекватных действиях. Межличностный конфликт всегда представляет собой непосредственные формы очного или заочного контакта, содержащего мотивы соперничества, столкновения и поиска согласия. Внутригрупповой и межгрупповой конфликт, как правило, вначале аморфен (случайные коллизии), но по ходу его развертывания структурируется и воплощается в формировании групповой идентичности (свои и чужие), в организованном противоборстве, кооперации и конкуренции, борьбе референтных групп, в степени консолидации, сплоченности группы вокруг значимых целей. На уровне социального конфликта имеются структурированные интересы, выражаемые представителями, агентами крупных социальных общностей, как правило, оформленные организационно, обеспеченные материально и идеологически. Это национальные, социально-классовые, государственные конфликты. Конфликты в организациях - это групповые и социальные разновидности конфликта. Их особенность заключается в их погруженности в формальные и неформальные структуры организаций.

1.2. Причины возникновения социального конфликта

Большое значение имеет ситуация, в которой конфликты возникают и развиваются. В одних случаях она способствует конфликту, в других – тормозит его, сковывает инициативу противоборствующих сторон.

Поводом для конфликта на работе могут служить:

• События, произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника.
• Болезненное состояние.
• Усталость.
• Повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

Основные причины возникновения конфликтов могут быть трех разновидностей: объективные, псевдообъективные и эмоциональные.

Объективные источники конфликта. Если только не принята политика избежания обсуждения разногласий, то неизбежно найдутся аргументы. Эти аргументы касаются проблемы предмета разногласий. Можно аргументировать, например, свою позицию относительно того, чья очередь выполнять ту или другую работу перед своим коллегой. С помощью аргументов можно отстаивать свою правоту перед руководителем. Аргументы относятся к объективным проблемам, вызывающим конфликт. Объективные источники конфликта – это проблемы, которые должны быть решены, или вопросы, по которым следует принять решение. Каждая сторона имеет свою позицию, и аргументы нужны для того, чтобы убедить противоположную сторону изменить свою позицию или принять другую[6].

Псевдообъективные источники конфликта. Многие люди сталкивались с тем, что новые отношения доверия и близости рождаются в результате конфликта, даже если его объективные причины не ликвидированы. Более того, такое иногда случается, даже если нет обращения к эмоциональным источникам. В ходе конфликта часто появляются новые темы споров, разногласий, которые не имеют ничего общего с исходными объективными источниками. Между тем, если достигается согласие по основным вопросам, эти ,казалось бы важные, противоречия игнорируются, аргументы в защиту связанной с ними позиции становятся ненужными. Это объясняется тем, что такие, на первый взгляд объективные, источники лишь маскируют истинные интересы людей, участвующих в конфликте. Источники остаются объективными лишь до тех пор, пока представляют собой отражение реальных интересов. Источники становятся псевдообъективными, когда отражают потребности человека. Поэтому можно сказать, что псевдообъективные источники - это эмоциональные источники, выдаваемые за объективные.

Эмоциональные источники конфликта. Конфликт – это не простое различие в позициях, различия, лишенные эмоциональной окраски, редко воспринимаются как конфликт, а скорее как просто предмет для обсуждения, разговора. Необходимо принимать во внимание и эмоциональные источники конфликта. Они непосредственно связаны с базовыми потребностями людей. Поэтому эмоциональные источники конфликта можно представить в следующем виде:

1. Эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого социального статуса.
2. Эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей, переживать принадлежность к значимой для себя группе.
3. Эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением к равенству и честности во взаимоотношениях.
4. Эмоции, связанные с самоиндификацией – с потребностью в автономности, самореализации, позитивном образе – Я, в утверждении собственных ценностей.

Полнота данной категоризации в данном случае несущественна. Главное это то, что эмоциональные источники конфликта существуют вместе с объективными. С определенной точки зрения они и составляют то, что отличает конфликт от разногласий. Объективные источники конфликта переживаются как важные только в том случае, если воспринимаются как средства ослабить эмоциональное напряжение, вызванное неудовлетворенностью тех или иных потребностей.

Эмоциональные источники конфликта распознать труднее, чем объективные. Обмениваясь аргументами, мы редко упоминаем их. Особенно это характерно в деловом общении, в котором практически исключена возможность говорить о своих потребностях во власти автономности, самореализации и т.п. Хорошо это или плохо, но организационные нормы обычно не предполагают самораскрытия в плане потребностей. Эти нормы настолько глубоко внедрились в нас, что порой мы даже не осознаем эмоциональные источники как личностных, так и межличностных конфликтов. В силу этого бывает трудно распознать переживаемые эмоции и ясно описать их. Тем не менее наши основные потребности всегда остаются с нами, и разрешение конфликта достигается осознанием его эмоциональных источников и обсуждением их.

Формулу социального конфликта можно представить как единую трихотомическую систему “субъекты - интересы - действия”. Таким образом, социальная причинность конфликта определяется такими социологическими категориями как потребности, интересы и ценности. Именно они являются внутренними побудителями активности, т.е. общее между потребностями, интересами и ценностями состоит в том, что во всех случаях мы имеем дело со стремлением людей, воздействующим на их социальное и экономическое поведение. Однако если потребности ориентируют поведение людей на обладание теми благами, которые жизненно необходимы, то интересы и ценности стимулируют действия, исходящие из взаимного отношения людей друг к другу. Непосредственный предмет социального интереса и ценности - это не само благо как таковое, а те позиции индивида или социальной группы, которые обеспечивают получение этого блага. А поскольку эти позиции не равны, постольку интересы и ценности в определенном смысле более конфликтогенны, чем потребности. Следовательно, интересы и ценности связаны с социальным положением, которое фиксирует на определенное время совокупность возможностей, предоставленных действующему лицу обществом.

1.3. Роль конфликтов в деятельности организации

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений — экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают пометой на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми,ихсоциальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, приватные открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.

Организация — это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация — это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями[7].

В обществе функционируют различные типы организаций: предприятия, учреждения, университеты, институты, финансовые структуры, общественные организации (например, политические партии, профсоюзы и др.), ассоциативные организации (например, семья). Организации структурно состоят из целого ряда подразделений: цехов, смен, отдельных служб, бригад и др. Эти объединения выступают как первичные группы, т.е. являются социальной средой, в которой человек непосредственно контактирует с другими людьми.

Организации выполняют разнообразные функции и отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню организации и сплоченности, количественному составу.

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников.

Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Социальная напряженность

Предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

3) Социальная напряженность — это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимодействия.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

• невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;
• нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;
• отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;
• конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;
• внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;
• подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

Внешние факторы:

• дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;
• возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;
• ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;
• резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;
• обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации,

Соотношение интересов в организации

Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение интересов может быть выражено как:

1) полное тождество, т.е. однонаправленность интересов;

2) различие в направленности интересов, т.е. то, что выгодно одним, другим выгодно не в той же мере;

3) противоположная направленность интересов — когда субъекты для удовлетворения своих потребностей должны двигаться в противоположных направлениях.

Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их противоречивость. Но только осознанные интересы превращаются в источник активных социальных действий работника. Это осознание происходит либо в результате самостоятельного осмысления собственного жизненного опыта в организации, либо при разъяснительной работе тех, кто осознал раньше противоречивость возникших интересов, либо в результате манипулирования сознанием членов организации. Однако осознание противоположности интересов ещене ведет автоматически к конфликту. Конфликт — это открытая форма существования противоречивых интересов.

Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может возникнуть в случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоположность[8].

При анализе конфликта важно понять, какой действия лежит в его основе. Участники конфликта иррационального типа (вытекающего из состояния аффекта, гнева, паники и т.д.) действуют, игнорируя расчет, соотношение возможного выигрыша и потерь. Пример такого типа — стихийные забастовки.Их последствия обычно не совпадают с осознанными интересами и даже могут быть совершенно им противоположны.

Участники конфликта рационального типа учитывают соотношение возможного выигрыша и издержек, шансов на победу и поражение. Такой конфликт начинается только при убеждении одной из сторон в высокой вероятности успеха.

Субъектами, или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, так и официальные лица (представители учреждений и организаций), как отдельные сотрудники, так и целые группы.

Степень участия сторон в конфликте может быть различна: от непосредственного противодействия до опосредованного воздействия на ход конфликта. Исходя из этого выделяют: 1) основных участников, 2) группы поддержки, 3) других участников.

Основные участники — это противодействующие стороны. Их интересы несовместимы и действия направлены друг против друга.

Группы поддержки — участники конфликта, но играющие, скажем, второстепенную роль. Они могут:

• влиять на ход конфликта и иметь свои интересы;
• не преследовать корыстных интересов и не влиять на ход борьбы. Но они могут быть случайно втянуты в конфликт или могут манипулировать другими для достижения своих целей;
• содействовать развитию конфликта советами, помощью или другими средствами;
• являться организаторами конфликта, планировать конфликт и его развитие. Они могут выступать как самостоятельные участники конфликтов (например, стачкомы).

К другим участникам относятся посредники и судьи. Это строго нейтральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить или разрешить конфликт.

Внутренние конфликты. Конфликты с внешней средой

В организациях различают: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой.

1 Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт — расхождение личных целей сотрудников.Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу “Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?”. Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт — например, конфликт между совладельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами.

Конфликты с внешней средой — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются социально-экономические, нравственные и другие отношения людей.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

• унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке;
• уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосредственных руководителей;
• негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления;
• замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть:

1) внешние поведенческие акты и 2) действия, которые осознаются противостоящей стороной как направленные против нее.

Конфликтные действия — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Они резко обостряют сам фон протекания конфликта.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в организациях, могут быть:

• сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции;
• недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);
• предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому;
• снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве;
• наличие в организациях неформальных микрогрупп, характеризующихся дисфункциональностью, которая может выражаться в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличных антипатий.

С наибольшей силой это проявляется в малых производственных группах, бригадах, звеньях, сменах и т.д., т.е. там, где создаются материальные ценности, решаются основные проблемы производства.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности и как следствие — ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др[9].

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях:

• организационные;
• производственные;
• трудовые;
• инновационные.

Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

В условиях перехода к рынку и частного предпринимательства, усиления экономического хаоса значение приобретают трудовые конфликты как разновидность социального конфликта.

Трудовые конфликты — это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

1.4. Управление конфликтом в организации

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд до-статочно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.
2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

• затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;
• поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.
4. Ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению[10].
2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.
3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возникшей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.
4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем[11].
6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

• нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;
• вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;
• не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение «сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддерживать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие:

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.
2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена, прежде всего, на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.
3. Введение неформальных лидеров - наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта[12].
4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.
5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

Глава 2. Анализ социально-психологического климата и конфликтных ситуаций в организации

2.1. Характеристика фирмы ООО «Азак»

Приморско-Ахтарское общество с ограниченной ответственностью «АЗАК» создано в соответствии с законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и согласно свидетельству о регистрации (перерегистрации) предприятия №622 от 4 октября 2001 года, является правопреемником ЗАО «АЗАК». Главной задачей управления является выполнение установленных планов по торгово-закупочной, посреднической деятельности с правом оптовой и розничной торговли, по торговле горюче-смазочными материалами, по изготовлению строительных материалов, маркетинговым услугам, по открытию и эксплуатации магазинов, по производству ремонтно-строительных, деревообрабатывающих работ, по оказанию транспортных услуг, строительству и эксплуатации заправочных станций ГСМ.

Юридический адрес общество «АЗАК» – город Приморско-Ахтарск, Краснодарского края. Компания учреждается на неограниченный срок деятельности. Имущество компании формируется из имущества крестьянских хозяйств, полученных доходов и других законных источников, а также от реализации продукции, работ, услуг, и других видов деятельности.

Пользование имуществом компании осуществляется членами по возможной договорённости, также оно имеет право продавать, обменивать, сдавать в аренду, оборудование и другие материальные ценности.

Право компании на владение, пользование и распоряжаться земельными участками определяется земельным кодексом РФ, другими законодательными и нормативными актами РФ.

Компания основана на праве владения или собственности земельного участка, самостоятельно определяет направление своей деятельности структуры и объёма производства, исходя из собственных интересов. Она может заниматься любым видом деятельности не запрещенным действующим законодательством. Также реализовывать по собственным, рыночным или договорным ценам свою продукцию.

Компания приобретает необходимые ей для осуществления хозяйственной и иной деятельности материально-технические ресурсы у государственных и кооперативных предприятий и организаций.

Эта компания в праве открывать расчетные счета для хранения денежных средств и осуществление всех видов расчётных, кредитных и кассовых операций по месту регистрации хозяйства в другом банке с согласия последнего. Трудовой доход каждого работника определяется его личным трудовым вкладом с учётом конечных результатов работы компании, регулируется, налогами и максимальными размерами не ограничиваются. А трудовой распорядок в компании устанавливается его членами. И любой гражданин может заключить договор в соответствии с законодательством об использовании их труда, в которых определяется продолжительность рабочего дня, выходные дни, порядок и размер оплаты труда, отпуска, вопросы быта.

Члены компании и граждане, заключившие договор об использовании их труда подлежат социальному страхованию и социальному обеспечению в соответствии и действующим законодательством, поощрению и взысканию. Она организуется в  качестве страховщиков в районных профсоюзных органах, и вносят в государственный фонд социального страхования средства в размерах определенных для работников агропромышленного комплекса.

Также члены компании имеет право на пенсию в соответствии с законом РФ/О государственных пенсиях РФ/ при этом в их общий стаж зашивается все время работы компании.

Компания учитывает результаты своей работы, ведёт статистическую отчётность в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Государственные органы могут осуществлять контроль за деятельностью компании в вопросах землепользовании, учёта трудовой деятельности его членов и граждан, заключивших договор об использовании их труда и кредитных ресурсов, уплаты налогов, пожарной охраны, профилактики заболеваний животных, соблюдения законодательства об охране природы.

Ликвидация и реорганизация производится по решению общего собрания учредителей. Компания ликвидируется в случае:

- признание его банкротом,

- по другим основаниям, предусмотренным законодательством РФ.

При прекращении деятельности компании, её имущество (за исключением земельного участка) используется для оплаты труда граждан заключивших договор с компанией, выплаты в бюджет, возврата ссуд банкам, расчётов с прочими кредиторами. Остающееся имущество и получение от его реализации средства сохраняются в качестве общей собственности членов компании, либо делятся между ними.

В соответствии с Федеральным законом от 08.08.2001№ 129-ФЗ “О государственной регистрации юридических лиц” регистрирующим органом. Было принято решение о регистрации ООО “АЗАК” на основании представленных для регистрации документов.

Служба управления персоналом в обществе возглавляется руководителем предприятия, отдел управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия, конечной целью которого является успешная работа предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

Отдел управления персоналом состоит из одного человека:

образование: высшее - 1;

возраст 25-35 лет - 1;

стаж работы.

В отрасли:

от 10-15 лет - 1;

стаж работы 13 лет - 1.

В должности:

укомплектованность - 100%;

обучение на персональных ЭВМ - 1999 г.

План работ организации включает в себя:

1. Организация работ по управлению персоналом включает следующее обеспечение занятости персонала:

-    привлечение персонала для работы (внутреннее: за счет перемещения внутри, внешнее: прием со стороны); создание резерва кадрового персонала;

-    создание резерва кадров на выдвижение на руководящие должности;

-    проведение аттестации специалистов;

-    пенсионное обеспечение.

2. Организация работы по планированию подготовки специалистов включает следующее:

-    обеспечение кадрами новых производств;

-    делает оценку уровня профессионализма, качества труда.

3. Организация работы по повышению квалификации и подготовки специалистов включает следующее:

-    разрабатывается программа обучения специалистов по конкретным специальностям;

-    разрабатывается план повышения квалификации специалистов на различных уровнях обучения в центральных учебных подразделениях, на курсах повышения квалификации без отрыва от производства и т.д.

Основные направления работы кадровой службы:

Подбор и расстановка руководящих, инженерно-технических работников, подбор рабочих кадров;

Осуществление правильного учета специалистов и работников предприятия;

Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации инженерно-технических работников и рабочих кадров;

Осуществление работы с молодыми специалистами и молодыми рабочими, контроль за правильным использованием на производстве;

Оформление пенсионных дел и учет военнообязанных;

Организация и контроль за проведением аттестации руководящих инженерно-технических работников и других специалистов предприятия.

Выполнение задач, стоящих перед управлением и объединением ООО «АЗАК» в целом требует постоянного роста профессионального мастерства рабочих, дальнейшего совершенствования по подготовке новых и повышению квалификации кадров на производстве. Ведущим направлением в работе стала подготовка и переподготовка кадров, самоподготовка по предложенным темам, как среди рабочих, так и среди специалистов и руководящего звена.

Даже самые хорошие решения организационного, технического, финансового характера не могут быть рассчитаны на успех без профессионально подготовленных кадров.

Текучесть кадров и трудовая дисциплина:

-    текучесть кадров по предприятию - 12,5%;

-    в том числе: руководителей - 8%, специалистов - 9%, служащих-рабочих - 13,6%;

-    сменяемость кадров по предприятию - 12%;

-    в том числе: руководителей - 3%, специалистов - 8%, рабочих - 13%.

За отчетный год принято - 67 чел.; из них пришли с предприятий отрасли - 4 чел.

Основные причины увольнения:

-    по собственному желанию - 67 чел.;

-    за прогулы, нарушения трудовой дисциплины - 7 чел.;

-    по сокращению штатов - 1 чел.;

-    другие - 19 чел.

Причины увольнения по собственному желанию:

-    жилищные проблемы - 29%;

-    другие причины - 71%.

Основной причиной текучести кадров является необеспеченность работников благоустроенным жильем, суровые климатические условия. Случаи нарушения трудовой дисциплины, такие как прогулы без уважительной причины, в том числе появление на работе в нетрезвом состоянии, опоздание на работу или преждевременный уход с работы и нарушение трудовой дисциплины, рассматривается начальником управления в каждом случае отдельно, накладывается взыскание, лишается материального вознаграждения частично или полностью.

В работе при подборе специалистов в резерв на выдвижение организация исходит из необходимости постоянного улучшения качественного состава руководящих кадров в соответствии подбора кадров по деловым качествам. В состав резерва отбираются добросовестные, трудолюбивые и инициативные работники, имеющие в основном высшее образование и обладающие организаторскими способностями, умеющих работать с людьми и пользующихся авторитетом в коллективе. Особое внимание уделяется поиску среди специалистов молодых работников, проявивших способность к руководящей работе. Подготовительную работу по выявлению кандидатов при формировании резерва поводят работники отдела кадров. Подобранные кандидатуры обсуждаются у руководителя управления. Затем работники кадров с учетом обмена мнениями составляют списки резерва на выдвижение.

Коллективный договор предприятия направлен на обеспечение защиты социальных и экономических прав, законных интересов трудящихся, поддержание достаточного уровня жизни работников в условиях рыночных отношений, а также обеспечение эффективной работы производственных мощностей предприятия ООО «АЗАК».

Администрация ООО «АЗАК» в течение всего года выполняла принятые на себя обязательства:

-    работники, достигшие пенсионного возраста, в 2002 году были уволены по собственному желанию;

-    местами в дошкольных учреждениях все работники управления обеспечены.

За 2006 год в управлении была проведена большая работа по созданию всех нормальных условий жизнеобеспечения своих работников в период растущей инфляции. Продолжалась работа по теоретическому и производственному обучению на основании трудовых соглашений. Выявилось, что основной причиной текучести кадров по управлению явилось необеспеченность работников благоустроенным жильем и нестабильная обстановка по стране. Практически управление не получает никакой правовой, юридической литературы.

2.2. Внутренние конфликты в организации и причины их возникновения

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограниченны. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации. выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за кем из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов[13].

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых  рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, приведем пример  конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейных персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушает принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному обществу начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами  формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты—эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно  оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника), а также в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным, помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И они создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедляет темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Конфликты существуют столько, сколько живут люди, решая совместно общие проблемы и задачи. Термин “ конфликт” означает столкновение, борьбу мнений, интересов, желаний. Он возникает не только между отдельными индивидами, но и целыми социальными группами. Рассмотрим некоторые конфликты, а также пути их устранения в управленческой практике.

В  любом предприятии, фирме, компании рабочая группа выступает как одно коллективное лицо, т.е. как отдельный объект, на которые направляет своих воздействия руководитель. Самое желательное состояние для руководителя – не иметь никаких проблем внутри  групп, которые могли бы привести к конфликтам. Каждый руководитель должен проводить работу по налаживанию отношений как внутри группы, так и между группами.

Однако стремление руководителей обладать отношения в рабочих группах еще не означает, что в них не будут, возникать новые конфликты или не появятся сотрудники, которые вступают в отношения соперничества, т.е. противоборства. Но это считается вполне допустимым. Другое дело – как нужно к этому отнестись руководителю.

Наличие в группах конкурентных отношений не всегда, вместе с тем, отражается на выполнении общих целей. Группы могут соперничать между собой не только за достижение общих целей и задач, но и за сферы влияния на других людей.

Так как деятельность групп всегда находится в состоянии постоянного изменения, то руководитель должен учитывать все групподинамические процессы и уметь управлять ими. Из социальной психологии известно, что она может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководителя. И, напротив, если группа жестко центрирована на своем руководителе, то ее члены будут стараться сбросить с себя ответственность на него за выполняемую работу.

Можно подумать, что группы, которые конкурируют между собой, будут работать наилучшим образом. Эксперимент известного американского психолога Р. Блейка с конкурирующими группами показал, что самой первой реакцией на конкуренцию является сплочение группы, члены которой стараются установить между собой тесные контакты, чтобы всем вместе выступить против мнения своих конкурентов. Если каждой группе дать возможность судить о том, какая же из них выиграла, суждения могут разойтись. И, наоборот, каждая из двух групп может посчитать себя победившей или проигравшей.

Если группа действительно победила, тогда ее члены испытывают сценические чувства, окрыляющие их, появляется “чувство локтя” и сплоченность. Проигравшая группа, наоборот, испытывает состояние неудовлетворения, уныния и неуверенности в своих силах.

Парадоксальным выглядит тот факт, что наличие общих целей не всегда способствует сплочению людей, приводя к столкновению мнений и противоборству, когда отдельные личности начи­нают борьбу за статус, власть, лидерс­кие роли,

Создать организацию, где не было бы конфликтов, - это нереальная мечта большинства менеджеров. Возникает вопрос, в какой из организаций будет меньше всего конфликтов? Ответ будет таким: там, где группы имеют меньше контактов в силу особенностей их дея­тельности, так и конфликтов будет меньше.

В условиях производственной ситуа­ции, где люди часто соприкасаются на деловой основе и по межличностным основаниям, там конфликтов всегда бывает больше. Это могут быть межлич­ностные и производственные конфлик­ты, связанные с организацией самого процесса, наличия графиков отпусков, различного отношения работников к дис­циплинарным и иным требованиям.

Отношение руководителей к конфликтам в рабочих группах должно быть разным. Нельзя все конфликты одинаково расценивать и относиться к ним  тоже нужно по-разному. Одни конфликты должны разрешаться немедленно, напри­мер, нарушения дисциплины. Другие конфликты требуют рациональной оцен­ки и анализа их причин и способа уст­ранения. Но нельзя никак затушевывать конфликты, так как они могут возник­нуть с еще большей силой.

В своих воздействиях на подчиненных руководитель должен ориентироваться не на отдельно взятого работника, а на целую группу, поскольку она является мощнейшим фактором воздействия на отдельно взятую  личность. Нередко внутри группы оказывается сотрудник, который в силу ригидности мышления считается только со своими интересами. Например, кто-то из работников всеми силами старается "вскарабкаться" наверх служебной лестницы, при­меняя нетактичные приемы. Это приво­дит других работников в ярость.

Здесь и возникает вопрос: как дол­жен вести себя в такой ситуации руко­водитель и какую тактику поведения он должен выработать по отношению к под­чиненным и тому субъекту, который пытается вскарабкаться на более высо­кую иерархическую ступень?

Если между разными группами, вы­полняющими производственные задачи, в которой заинтересованы все, участни­ки утих групп, имеется определенное понимание целей, присутствуют схожие социальные установки, тогда это облег­чает деятельность самого руководителя. Но случается и так, что отдельные ра­бочие группы начинают действовать как саботажники в общей работе и их мож­но назвать "отрицательными группами". Именно они и приводят к срывам сро­ков выполнения планов и решений в ходе производственного процесса и т.д.

Многие современные предприятия, которые работают не только на созда­ние нового продукта, но связанные так­же и с процессом его сбыта, будут непроизводительные потери, если окажутся во власти таких "отрицательных групп", которые непременно при­ведут к возникновению межгрупповых конфликтов.

Там, где авторитет руководителя достаточно высокий, там подчиненные будут меньше идти "не в ногу" с другими членами группы и не станут, даже если конфликт возникнет, "выносить сор из избы". Но авторитет не является синонимом авторитарности, хотя и не исключает его.

В организациях конфликты возника­ет по разным поводам. Так, например, некоторые руководители любят окружать себя подчиненными, которые подыгрывают им, входят в доверие, овладева­ют тактикой рождения слухов, рождая этим интриги. Но руководители часто этого не замечают, позволяя этим подчиненным принять на себя роль советчиков и помощников. Большую активность такие "доброжелатели" проявляют, когда не могут добиться успехов, поскольку их достигают вполне заслуженно другие работники, которые становятся объектов зависти, недоброжелательности. Но руководитель по-прежнему ничего этого не замечает.

Считается нормальным, если в отношениях людей, объединенных совместной деятельностью, имеются шероховатости. Вот здесь и начинают вмешиваться в свои дела "помощники" руководителя, которые используют вредоносные различные действия, направляемые на своих коллег и меньше всего обращающих внимание на работу. Это приводит в конечном итоге к сбоям в отношениях людей. Таким работникам нельзя завидовать, поскольку по отношению к ним кляузники начинают настоящую войну, вмешивая в этот процесс и руководителя, загодя подготовив его к тому, чтобы квалифицированных работ­ников объявить "недееспособными" и ненужными данному предприятию.

Серьезной ошибкой некоторых руко­водителей является снабжение инфор­мацией недостойных сотрудников, ко­торые используют ее против других ра­ботников. Эти люди составляют так на­зываемую "клику" при руководителе. В нее часто входят неформальные лиде­ры, имея сильную потребность в удов­летворении власти, которой им не хватает.

Случается и так, что руководитель по необъяснимой причине не располагает сам той информацией, которая имеет­ся у его доверенных лиц. Они и являют­ся активными распространителями слу­хов, сплетен и т.п. На них и "клюет" ру­ководитель. О нем можно сказать толь­ко то, что он не вполне профессиональ­но пригоден к данному виду деятель­ности.

Возникает практически важный воп­рос, почему в организации находят ме­сто сплетни, слухи, интриги и т.п.? Чаще всего это имеет место, когда со­трудники недогружены работой, а сталь руководства не способствует тому, что­бы все работали как нужно для дости­жения поставленных целей.

Практика функционирования разных организаций показала, что нет таких способов и методов управления, кото­рые защитили бы от необходимости ра­ботать в условиях конфликтов. Виной тому является сам человек с его инди­видуальной мотивацией.

Если работник проявляет самое луч­шее отношение к людям, справедлив, добросовестен, все равно находятся люди, которые обратят благополучную ситуацию в конфликт. Поэтому ни один из руководителей не застрахован от кон­фликтов в своем подразделении, хотя именно ему отводится особая роль в разрешении возникающих конфликтов.

К конфликту следовало бы относить­ся как к гидре со многим числом голов: их нужно отсечь все и сразу. Сложность разрешения конфликтов связана с тем, что чаще всего они возникают на фоне проявления отрицательных эмоций, при которых человек не может мыслить кон­структивно. Анализируя конфликты, можно сказать, что деструктивными яв­ляются не они, а поведение человека, который провоцирует те или иные со­бытия.

Возникающий на деловой основе от­крытый конфликт является самым безо­бидным по сравнению с тем, который приводит к столкновению самих лично­стей с их эгоистическими стремления­ми и потребностями. Плохие межлично­стные отношения возникают обычно там, где имеет место давно тлеющие конфликты. Чаще всего конфликт воз­никает на основе действия нескольких причин, поиск которых обычно затруд­нен ввиду сложного их переплетения.

Однако люди конфликтуют не с целя­ми, не с задачами, а друг с другом. Кроме межличностных конфликтов мож­но проследить и межролевые конфлик­ты, а также внутриличностным. Межролевые конфликтов практически невоз­можно избежать, т.к. один человек яв­ляется носителем разных ролей, кото­рые приходят в противоречие между собой.

В жизни и деятельности часто стал­киваются стремления достигнуть опре­деленных результатов и невозможность их осуществить из-за наличия соци­альных норм поведения, установок. Это приводит личность к возникновению внутри личностного (интрапсихического) конфликта, где сталкиваются внутри психики разнонаправленные мотивы. Это состояние сопровождается накопле­нием тревоги и страха, которые дей­ствуют разрушительно по отношению к личности. Например, страх получить от­каз в просьбе может привести к испы­танию враждебности к человеку, от ко­торого зависит выполнение просьбы.

Страх перед неудачей может быть при­чиной фрустрированного поведения. Одним из видов страха может быть бо­язнь быть высмеянным, оказаться несо­стоятельным в чем-то. А поскольку страх осознается человеком, в отличие от тре­воги, то очень важно суметь распознать его и оценить, является ли он обосно­ванным.

В условиях конфликтной деятельнос­ти особое место отводится осознанию ответственности личности за решение поставленных задач. Часто конфликт создается человеком, который старает­ся переложить ответственность на дру­гого. Поэтому в конфликте могут столк­нуться два разных человека: один явля­ется слишком ответственным, а другой, наоборот, не является таковым. Поэто­му уровень субъективного контроля за поведением у этих людей будет проти­воположным.

Если человек не хочет брать на себя ответственность, он пытается навязать ее другому, который должен будет ра­ботать за него. Естественно, это взыва­ет обиду и раздражение, которые так­же способствуют возникновению конф­ликтной ситуации. В практике случается и так, что один человек берет на себя непомерно большую ответственность по своей воле и отстраняет, таким обра­зом, других работников от выполнения некоторой части работы. Это восприни­мается как большая несправедливость,  поскольку ответственность во все времена представляла собой определенную важность.

В такой ситуации оппоненты упрекают друг друга в недостаточной, или, наоборот, чрезмерной ответственности, но каждый из них попадает в "ло­вушку ответственности". Для того, что бы выйти из нее, необходимо найти общую точку зрения, которая могла бы привести их к компромиссному решению. Если человек уступает ответственность вопреки своей воле, то он может ощущать себя униженным и обижаться  на тех, кто имеет власть над ним. Если человеку навязывают ответственность, он может воспринять ее как тяжелые  путы и останется недовольным. Ни ответственность распределяется неравномерно или несправедливо, то люди часто попадают в конфликтную ситуацию, которая в большинстве случаев переходит в конфликт.

Поведение человека подчиняется психологическим закономерностям, которые должны умело использоваться для управления им. Известный американский психолог Э.Берн, создавший концепцию трансактного анализа, показал, что конфликты возникают там, где один человек берет несвойственную ему роль. Например, в школьных классах почти  повседневно возникают конфликты, переходящие часто в драки. Происходит это потому, что один ученик по отношению к другому берет на себя функцию “родителя", а не "ребенка". В таких ситуациях один ученик чувствует совершен­но необоснованно превосходство над другим, который испытывает унижение человеческого достоинства[14].

Не даром представители других куль­тур, например, японцы, стремятся вос­питывать своих детей так, чтобы не дать повода испытывать превосходства над другой личностью. У японцев считается неприличным создавать ситуацию, ког­да другой человек "теряет свое лицо", и это культивируется с самого раннего детства.

Главная цель при выходе из любой конфликтной ситуации с точки зрения многих ученых, занимавшихся пробле­мой конфликтов, - это поиск конструк­тивных решений. Практика управления современными организациями "кишит" многочисленными повседневными кон­фликтами, которые могут быть, успешно решены.

Повседневные конфликты на произ­водстве возникают по разным причинам.

Ими бывают:

- неправильно сформули­рованное задание;

- отсутствие сведе­ний о возможных способах решения по­ставленных целей;

- малая степень ин­формирования руководителем своих подчиненных;

- возникновение стрес­совых ситуаций;

- боязнь не выполнить здание в срок и т.д.

Возникает вопрос, как нужно отнес­тись к возникшему конфликту, с чего начать и что нужно сделать, чтобы уст­ранить его. Ниже приводится тест, с помощью которого можно составить оп­ределенную программу по выходу из конфликта и по которой был протестирован коллектив ООО «Азак».

Оценка результатов тестирования (Приложение 1, 2).

Суммарное количество баллов по данному тесту может колебаться в пределах от 15 до 105. Каждый пункт теста дается по 7-ми балльной шкале оценок от 1 до 7. При заполнении теста дается  следующая инструкция: "Перед вами тест, позволяющий оценить факторы, которые способствуют предотвращению конфликтных действий в группе работников. Оцените,  каждый пункт теста применительно к условиям группы. Полученные баллы по всем пунктам теста суммируйте.

При оценке результатов используется следующая градация:

105 - 90 баллов - Конфликт может быть преодолен  по рациональной основе;

89 -  74 баллов - Разрешение конф­ликта сильно услож­няется ввиду большого переплетения объективных и субъективных труд­ностей, связанных как с деятельнос­тью руководителя, так и членов группы;

73 - 45 баллов - Конфликт усложня­ется еще больше и становится затяж­ным. Требуется очень большая ра­бота со стороны групп и руководите­ля, чтобы исклю­чить межличностное противоборство. Шансов на устранение конфликтов не так много:

44  - 31 балл. Выйти из конфлик­та становится мало­реальным.

Менее  30 баллов. Выход из конфликта невозможен.

Результаты тестирования проводимый мною в ООО “АЗАК”, говорят  о том, что большее  число  ответивших  на мой тест набрали  в основном от 70 до 80 баллов. Значит, разрешение конфликта в ООО “АЗАК” сильно усложняется ввиду большого переплетения объективных и субъективных трудностей, связанных как с деятельностью руководителя, так и членов группы.

2.3. Конфликты с потребителями

Если задаться интересным вопросом, почему возникают конфликты, то непременно отыщешь четыре основные группы причин:

• объективные,
• организационно-управленческие,
• социально-психологические,
• личностные.

Собственно, обе первые группы носят объективный характер. То есть в предконфликтной ситуации существует объективный предмет спора. Простой пример: качественная выкладка товара  импульсивного спроса в розничной сети это основной потребительский критерий его выбора, поэтому затраты на привлечение мерчандайзеров, отвлечение торговых представителей, рекламные материалы и оборудование однозначно приводят к росту издержек. Если производитель решает сам заниматься фирменной дистрибьюцией, то и все издержки он вынужден брать на себя. Но вот он привлекает посредника - происходит перераспределение издержек. Так возникает почва для противоборства: кто должен нести затраты на мерчандайзинг и в какой степени? Вместе с тем, если влияние таких издержек на текущую и будущую доходность незначительно либо даже положительно в перспективе, то противоречия сторон могут не проявиться вовсе. Все затраты примет на себя дистрибьютор, поскольку объективной причины конфликта не существует. В противном случае столкновение интересов окажется неизбежным. В канале сбыта циркулируют различные потоки, определяемые функциями участников процесса. Исполняются они последовательно, это и создает в совокупности поток. Партнерские  взаимоотношения устанавливаются не сразу. Им предшествуют основательные переговоры, в ходе которых обсуждаются все параметры сотрудничества: цены, условия поставки, бюджет на продвижение и другие аспекты торговой политики. Заключив контракт о сотрудничестве, дистрибьютор начинает переговоры уже со своими покупателями. И так далее до конечного потребителя движется поток договорного процесса в пространстве сбыта. Получение заявки, обработка и организация доставки все это также требует затрат. Они осуществляются последовательно всеми участниками. Так образуется другой поток операционных издержек.

Передвигаясь по каналу сбыта, переходя последовательно от одной стороны к другой, товар постепенно меняет собственников. Поставщик, накапливая товарную массу для своей  коммерческой деятельности, организует процесс продвижения товара к посреднику. А тот, в свою очередь, запасает необходимый объем предметов торговли и доставляет их другим участникам канала сбыта. Этот процесс тоже идет последовательно по всему каналу сбыта, образуя поток физического распределения товара по рынку.

И на каждом уровне этого потока все в той или иной степени занимаются рекламой и  продвижением товара. Оптовик и производитель уже в ходе переговорных процессов организуют презентации предметов своей торговли, распространяют рекламные материалы и проводят другие мероприятия, рассчитанные все на того же потребителя. Поток издержек на рекламу и продвижение товара всегда сопровождается стимулированием сбыта. Благодаря системе льгот, скидок и т. д. торговый персонал и компания начинают работать эффективнее. Необходимо отметить один из важных потоков, который распределяет риски в канале сбыта, поток рисков. Производитель несет производственный или технологический риск, а посредник коммерческий. Заключая договор с посредником, производитель принимает на себя риск его банкротства. Посредник принимает на себя риск коммерческого успеха товара и т. д. Производитель нового товара может самостоятельно осуществлять дистрибьюцию товара по покупателям, тем самым принимая весь риск на себя. В то же время, сотрудничая с посредником, он разделяет риск вместе с ним. Распределение издержек по каждому из потоков - одна из главных объективных причин  конфликтов в ходе торговых операций по сбыту. Уровень издержек и риск, непосредственно связанный с продвижением того или иного товара, требуют компенсации затрат. Не правда ли,  справедливое желание? Но в условиях изменчивого рынка ее сложно оценить и произвести, поскольку все расчеты необходимо согласовать со всеми участниками канала сбыта. В том-то и его особенность, что он представляет собой вертикально-интегрированную систему, обладающую структурой, и ее подразделения должны эффективно исполнять свои функции, с точки зрения  издержек. Но тут обнаруживается еще один подводный камень: подразделения структуры канала сбыта одновременно являются и подразделениям независимых компаний, а их цели вполне могут не совпадать с целями канала сбыта. Что же можно предпринять в такой ситуации? Если участник канала сбыта не может обеспечить оптимального уровня издержек по исполнению своей функции, перед ним встает проблема весьма ограниченного выбора:

1. Оптимизировать эти издержки внутри компании;
2. Передать свою функцию тому, кто может ее исполнять более дешевым способом;
3. Если эти варианты исключаются, партнерам придется распределить между собой нагрузку издержек, перераспределив, в свою очередь, прибыль или приняв часть издержек на себя. Фактически это совместное исполнение данной функции или перекладывание ее исполнения на третье лицо. Социально-психологические и личностные причины конфликтов в любом процессе носят субъективный характер, поскольку связаны с индивидуальными особенностями оппонентов.

Глава 3. Рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов

3.1. Рекомендации по повышению решения  конфликтов в организации

Конфликты чаще всего возникают при личном общении сотрудников. При искреннем желании разрешить спорный вопрос, нужно следовать следующему плану ведения разговора. Лучше, если с вашим партнером разбора конфликтной ситуации ознакомлен соперник. Разговор на чистоту лучше вести в специально выбранное время и помещении, где не будет посторонних свидетелей. Конструктивный спор как сознательно организованное выяснение противоположных точек зрения способствует разрешению конфликтных ситуаций в межличностных отношениях. Методика проведения его достаточно проста и может быть использована в деловых и личных сферах. Она позволяет активно развивать психологическую структуру взаимных отношений[15].

Развитие конструктивного спора должно иметь три четкие и последовательные фазы.

Первая фаза - вводная. «Пострадавший» должен сказать, что хочет спросить. Например: «Я хочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделали того-то?»

Вторая фаза - средняя (собственно спор). Говорите о сути дела, а не вокруг до около. Обязательно отреагируйте на высказанное недоразумение, критику. Изложите свое мнение конкретно и четко.

Третья фаза - заключительная, когда принимается решение по вопросу, вызвавшему противоречие. Признайте свою ошибку или докажите обратное. Найдите у другого что-нибудь приятное, положительно его характеризующее.

В процессе спора могут обнаруживаться положительные и отрицательные тенденции. Первые облегчают его ход, вторые заводят в «тупик».

Рассмотрим типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта и пути их решения (Таблица 2).

Таблица 2

Типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта

и пути их разрешения

Ошибки	Пути решения
Обобщенность Вспоминаются другие спорные события, факты, которые не имеют с данной темой ничего общего или же произошли давно; Поведение «обвиняемого» называется «типичным», например: «все мужчины… все женщины» и т.д.;	Конкретность           Необходимо признать, что спор имеет причину; «Атака или защита» направлены на выяснение только этого спорного вопроса, и только «сейчас и здесь»;
Отгороженность Одна сторона не включается в спор, избегая его; Кто-то обижается и заканчивает спор преждевременно;	Включенность Оба включаются в спор, признавая, что он будет полезен;
Непродуктивное общение Постоянное повторение одного и того же, нежелание посмотреть на спорный вопрос глазами другого; «Глухота» к высказываниям другого; Намеки, неясности в объяснении, двусмысленные высказывания;	Продуктивное общение Четкое, ясное, открытое общение; Каждый говорит только сам за себя; Все говорится, как думается; Каждый слушает не только себя, но и другого;
Нечестный спор Доказательства, факты не относятся к делу и направлены в слабое, чувствительное место соперника;	Честный спор Исключение «ударов ниже пояса» при отсутствии веских доказательств своей правоты; Учитывая, сколько соперник способен спорить, не испытывается его выносливость.

Результаты спора могут разрешить ситуацию или завести в тупик. Но в том и в другом случае соперники должны на заключительной фазе подвести итог для себя и друг друга.

Различаются четыре заключительные фазы. Они имеют положительное и отрицательное значение для участников (Таблица 3).

Таблица 3

Заключительные фазы спора

Отрицательное значение	Положительное значение
Отрицательная информация: -          я ничего не узнал из того, чего раньше не знал; -          - я ничему не научился.	Положительная информация: -          я узнал что-то новое по спорному вопросу и о собеседнике; -         - я научился чему-то новому.
Отрицательное эмоциональное состояние: -          напряжение осталось или же усилилось; -         - наступило чувство разочарования: «Зачем это нужно?».	Положительное эмоциональное состояние: -          в результате спора пришло расслабление; -         - «обида» ушла и наступило облегчение.
Обособление: -          соперники еще больше отдалились друг от друга, отчуждение стало еще сильнее; -         - возникло чувство еще большего непонимания спорного вопроса и главное, друг друга.	Сближение: -          спор помог понять друг друга; -         - соперники почувствовали себя собеседниками и даже союзниками в этом спорном вопросе.
Неразрешенность: -          ничего не решилось, все осталось по-прежнему; -         - никто не хочет исправляться; -         - никто не хочет прощать.	Исправление: -          проблема, разделявшая соперников, решилась в пользу обоих; -         - появился опыт для будущего; -          - обязательное извинение и прощение обеих сторон.

Уже сам факт знания, что такое конкретность спора, включенность в него, коммуникация, честная борьба придает спору разумность, ироничность по отношению к себе, без чего межличностное общение, деловые и личные отношения затрудняются. Результат спора дает возможность оценить информационную пользу общения, эмоциональное состояние, единство - разность позиций и отношений.

Перед тем, как начать рассказывать о конфликтах на предприятии ООО “АЗАК”, нужно в первую очередь руководителю знать, а что такое разрешение конфликта?

А разрешение конфликта - это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личностную значимость для участников конфликта и на этой основе гармонизация их взаимоотношений[16].

Ставя перед собой задачу разрешения конфликтов, руководитель ООО “АЗАК” обращает основное внимание на конфликтную ситуацию. Это главное. С этого начинается планомерная работа по разрешению социально-психологических конфликтов.

Если эта посылка осознается и принимается как исходная, то возникает второй вопрос: нельзя ли при анализе тех или иных сторон конфликтной ситуации воспользоваться показателями конфликта, а именно, оценками ее сущности, целей и процесса? Проанализируем последовательно каждое из основных направлений деятельности руководителя по разрешению конфликтной ситуации.

Разрешение конфликтной ситуации с учётом её сущности, что может сделать в этом направлении руководитель данной компании? Прежде всего, он может и должен реалистически, не тенденциозно оценить суть конфликтной ситуации, а именно:

- установить не только непосредственный повод конфликтной ситуации, но и её причину, которая нередко маскируется или одной или другой противостоящими сторонами;

- определить “деловую зону”, конфликтной ситуации: её объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения с/х заданий, круг вопросов, затронутых конфликтной ситуацией;

- проанализировать субъективные мотивы вступления каждого из членов в данную ситуацию: Солидарность с группой? Принципиальность? Долг? Честь? Зависть? Какой-то мотив в таких ситуациях становится ведущим. Он и должен, быть проанализирован, прежде всего.

При анализе субъективных мотивов, а они нередко становятся определяющими в конфликтной ситуации, руководитель данной компании учитывает тонкую, но чрезвычайно важную психологическую деталь.

Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:

- если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается, как только ликвидируется деловая, его основа (например, восстанавливается прерванная поставка с/х продукции поставщикам, деление с/х техники, и т.д.);

- личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как правило, устойчивый и долговременный характер. Её разрешение обычно связывается с разведением сторон компании.

Разрешение конфликтной ситуации с учётом её целей, что может и что должен сделать руководитель компании, анализирующий конфликтную ситуацию, когда встаёт вопрос об изучении целей? Прежде всего, он должен изыскать возможности для расчленения, разведения целей на две группы, связанные с деловым или межличностным взаимодействием. Чем характеризуются первая и вторая группы целей?

Первая группа - цели межличностного взаимодействия или, наоборот, противодействия - это утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные устремления и т.д.

Расчленение целей конфликтной ситуации на деловые и межличностные (сугубо личные) способствует объективной оценке ситуации и выбору более рациональных путей и средств для корректировки или коренного изменения целей противостоящих или взаимодействующих сторон компании, но и здесь есть одна сложность, которую следует подчеркнуть особо. Нередко противопоставление сторонами целей вступления в конфликтную ситуацию обусловливается не подлинным содержанием целей, а недостатками взаимопонимания. Стороны как будто говорят на разных языках. Существенная сторона позиций как бы размазана, как бы не схватывается, а порой и сознательно приглушается членами компании. В конфликтной ситуации нередко вследствие намеренной “глухоты” к восприятию информации со стороны членов компании, снижается интеллектуальные и эмоциональные компоненты взаимного непонимания.

Что же можно и нужно сделать руководителю для разрешения конфликтной ситуации в этом случаи? Важно показать различия сторон в понимании, по сути дела одинаковых целей. А если цели действительно различны, тогда следует освободиться от “психологического шума” и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации. В таких условиях недопустимы поспешность и горячность со стороны руководителя компании.

Разрешение конфликтной ситуации с учётом динамики (процесса) её развития, обычно выделяются четыре более или менее выраженных стадий. Первая - характеризуется появлением проблемы, интересующей двух или нескольких человек, но получающей различную трактовку со стороны других людей. На первый взгляд, это обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и есть на самом деле. Но если разночтение проблемы сохранилось, то возможно и нарастание взаимной неудовлетворенности.

В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации. Усиливается встречный критический анализ действий, высказываний, поступков, черт характера. Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворённостью действиями другой стороны или обострённым несогласованием с положением дел. Если и на этой стадии руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще обеими сторонами как “непримиримая”. Внешне незаметно, что третья стадия перерастает в четвёртую, наиболее опасную и чреватую самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск фактов, доводов, “подтверждающих” правильность и объективность оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны. В этих ситуациях руководитель не должен оставлять конфликт без внимания, это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли пожара, конечно, может и не быть, не гарантировать безопасность уже нельзя. Аналогия между конфликтом и пожаром вполне уместна: и тот и другой легче предотвратить, чем тушить. В обоих случаях фактор времени может оказаться решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием.  Разрастание конфликтов обычно идёт по следующей схеме (Рис. 1)[17]

Межличностный конфликт

Межгрупповой конфликт

Обще коллективный конфликт

Рис 1. Разрастание конфликтов.

Это объясняется тем, что участники конфликта ищут поддержки у окружающих. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт обрастает новыми участниками. При этом эмоции все время нарастают. Всё это свидетельствует о том, что, получив информацию о конфликте,  руководителю необходимо действовать, принимать меры, не дожидаясь, разрастание конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. Таким образом, успешное достижение поставленных целей зависит не только от уровня профессиональных сотрудников компании, но и от той атмосфере, которая царить в коллективе. А здесь, определяющую роль играет руководитель, его способы разрешения конфликтной ситуации, возникающие на предприятии ООО “АЗАК”.

3.2. Рекомендации по улучшению работы с потребителями

Обычная компания, будь то производитель или предприятие оптовой торговли, поставщик товаров для частных потребителей или для промышленного потребления, Все они являются частью цепочки канала сбыта. И хотя, например, покупатель товаров производственного назначения непосредственно сам не определяет спрос, его можно назвать передаточным звеном для производной спроса. Как типография, которая закупает такое количество бумаги, чтобы ее было достаточно для печати тиража газеты, пользующейся определенным спросом читателя. Это главное свойство канала сбыта  передача спроса[18].

В пространстве сбыта, порой больше похожем на лабиринт, чем на канал, стороны независимы друг от друга. Юридический статус, организационные цели, финансовый учет, собственное руководство все это гарантии независимости. Здесь каждый сам за себя, соответствующая и мера ответственности. Большой соблазн сравнить такие отношения сторон с межгосударственными отношениями.

Канал сбыта тоже надорганизационное образование. И если его участники хотят развиваться, то частью суверенитета им все-таки придется пожертвовать. В этом ключ к решению многих проблем современной торговли в широком понимании слова.

В отношениях поставщик и посредник существует огромная разделительная линия. Производитель варится в своем соку, периодически приводя в изумление весь рынок своими новациями, посредник же уделяет больше внимания своим внутренним проблемам. В такой ситуации конфликты неизбежны, а природа их именно в суверенитете. Обе стороны цепляются за свою независимость, опасаясь доверяться партнеру. А взаимное недоверие самая плодородная почва для «выяснения отношений».

При этом вовсе не обязательно публично оскорблять друг друга, крушить мебель или применять другие военные действия. Иногда о существовании конфликтной ситуации одна из сторон может даже не догадываться. Но столкновение интересов здесь присутствует всегда, являясь, по сути дела, обычной формой взаимоотношений в канале сбыта. Тем не менее, отношение к конфликту даже в этой среде неоднозначное. Большинство менеджеров по продажам высказали мнение, что обостренные разногласия весьма чувствительно бьют по нервам, и лучше бы их не было. С этим мнением согласны около 80% торговых работников. Есть все основания считать, что такая оценка ситуации обусловлена прежде всего «суверенным» мышлением партнеров по сбыту. Казалось бы, разрешать конфликты просто: достаточно изменить свое отношение к партнерству. Однако на деле все сложнее. Норм ведения бизнеса не существует. В общем, каждый играет по своим правилам, в меру своих сил, возможностей, талантов. Поборы со стороны крупных розничных сетей тому лишь подтверждение.

Российское законодательство также не способствует разрешению конфликтов. Формулировки закона слишком общие и больше ориентированы на регулирование монополий, чем на разрешение проблем частных и небольших компаний. Такая позиция государства непонятна, если знать, что именно за счет посредников достигают своего потребителя почти 85% товаров и услуг! Как можно игнорировать настолько красноречивую статистику?

Правда, сейчас ситуация в ряде отраслей резко изменилась, причина тому - рост власти розничной сети. Появление третьей группы серьезных игроков - крупной розничной торговли еще больше обострит противоречия в канале сбыта. Есть все основания думать, что мы находимся в начале крупнейшего передела доходов между посредниками и производителями. Это будет самое радикальное изменение на российском рынке. Часть компаний уйдет с него или вовремя  перестроит свою работу. А внутри оставшихся наберут обороты процессы по снижению издержек и оптимизации цикла доходов. Причиной всему будут изменения в канале сбыта[19].

Роль конфликта также изменится. Управление, казалось бы, непримиримыми разногласиями станет основным методом управления самим каналом сбыта, вероятно, даже единственным.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управлении, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.   Здесь должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания,  где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление  общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.  Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или  может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неоднократную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3.3. Пути создания благоприятного психологического климата в организации

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные.

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нежно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).

Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием.

Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …"

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Важным условием эффективности функционирования  организаций  является наличие  в  ней  благоприятного  социально-психологического  климата  (СПК), который включает многие факторы.Психологический климат – это  эмоциональная  окраска  психологических связей членов коллектива, возникающая  на  основе  их  симпатии,  совпадения характеров,  интересов,  склонностей.  Климат  отношений  между   людьми в организации  состоит  из  трех  составляющих.  Первая  составляющая  –   это социальный климат, который  определяется  осознанием  общих  целей  и  задач организации.  Вторая  составляющая  –   моральный   климат,   определяющийся принятыми моральными  ценностями  организации.  Третья  составляющая  –  это психологический   климат,   т.е.   те   неофициальные   отношения, которые складываются между работниками.В целом  этот  феномен  принято  называть  социально-психологическим климатом коллектива организации.Взаимосвязь  между  эффективностью  организации   и   ее   социально-психологическим климатом – важнейшая проблема  для  руководителей  компании, фирмы. Поэтому так важно  знание  важнейших  составляющих  СПК  организации. Благоприятный  СПК  –  это  итог  систематической   работы   и   мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.Общую картину взаимодействия  между  людьми  в  трудовых  коллективах дополняют   личные   взаимоотношения.   Взаимоотношения   –   это    система взаимосвязей людей между собой в различных  группах.  Взаимоотношения  могут быть  официальными  и  неофициальными,  деловыми  и  личными.  Межличностные взаимоотношения людей связаны с  общественными  отношениями  и  определяются ими. Особенности поведения человека  в  коллективе,  результаты  его  работы вызывают определенные реакции со стороны других членов группы,  формируют  у каждого из них  отношение  к  этому  человеку,  и  таким  образом  в  группе развивается система взаимоотношений. Удовлетворенность взаимоотношениями  по горизонтали   (с   товарищами)   и   по   вертикали    (с    руководителями) рассматривается как важный показатель СПК в трудовом коллективе.  Показатели удовлетворенности взаимоотношениями по горизонтали тесно связаны с  частотой обсуждения в коллективе вопросов, непосредственно  связанных  с  работой,  а так же с частотой контактов членов коллектива в свободное от  работы  время.В самой официальной обстановке  между  людьми  так  или  иначе  складываются личные отношения и они не могут не влиять на общую атмосферу  в  коллективе, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений в группе.В сложной системе взаимоотношений взаимодействий в первичном трудовом коллективе  люди   занимают   определенные   позиции,   основанные   на   их неофициальном личном  авторитете  в  данной  группе  людей.  Таким  образом, первичный  трудовой  коллектив  –  это   система   связанных   между   собой официальных  позиций,  занимая  которые  работники   обладаю   определенными правами и обязанностями, и  систему  неофициальных  позиций,  основанных  на реальном авторитете членов коллектива и степени из влияния на группу.Общение в трудовом коллективе – это сложный процесс,  протекающий  от установления   контактов   до   развития   взаимодействия   и    складывания взаимоотношений.  Главная  функция  общения  –  это  организация  совместной деятельности  людей,  которая  предполагает   выработку   единой   стратегии взаимодействия, что возможно  только  на  основе  согласования  их  позиций.Другая  функция   общения  –  это  познание  людьми  друг  друга,  а   также формирование и развитие межличностных отношений.Влияние эмоциональной атмосферы коллектива  на  личность  может  быть двоякое:  стимулирующее  или  тормозящее,  то  есть  подавляющее  творческую инициативу, активность и энергию человека. Существует несколько  определений понятия СПК. Так, Е.С. Кузьмин считает, что понятие  психологический  климат отражает  характер   взаимоотношений   между   людьми,   преобладающий   тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда  и отдыха в  одном коллективе.В  понятие  психологический  климат  включают  систему  межличностных отношений,  психологических  по  природе  (симпатия,   антипатия,   дружба), психологические   механизмы   взаимодействия   между   людьми   (подражание, сопереживание, содействие); систему взаимных требований,  общее  настроение, общий   стиль   совместной    трудовой    деятельности,    интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива.В понятии СПК выделяются три «климатические зоны»:1.  социальный  климат,  который  определяется  тем,  насколько  на   данном    предприятии  высока  осознанность  работниками  общих  целей   и   задач, насколько  здесь  гарантировано  соблюдение  всех  конституционных   прав работников как граждан.2.   моральный   климат,   который   определяется   моральными   ценностями, общепринятыми в данном коллективе.3.  психологический   климат,   то   есть   неофициальная   сфера,   которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном  контакте  друг с другом. То есть, психологический климат –  это  микроклимат,  зона действия которого значительно локальнее морального и социального. Существенным показателем особенностей  взаимоотношений  в  коллективе являются формы обращения  как  средства  вербального  общения.  Преобладание каких—либо одних форм обращения  –  приказов  или  просьб,  предложений или вопросов, обсуждений, советов –  характеризует  особенности  взаимоотношений приводит к постепенному обособлению отдельных членов коллектива,  сокращению числа контактов в  нем,  к  преобладанию  опосредованных  способов  связи  к свертыванию коммуникативных связей  до  формально-необходимых,  к  нарушений обратной   связи   между   участниками    деятельности.    Таким    образом, коммуникативные  связи  в  коллективе  выступают  в  качестве   эмпирических показателей социально-психологического климата.Сущность каждого человека  открывается  только  в  связях  с  другими людьми и реализуется в  формах  коллективного  взаимодействия,  в  процессах общения, через взаимоотношения человек осознает свою общественную  ценность.Таким образом, самооценка выступает в качестве группового эффекта, как  одна из  форм  проявления  социально-психологического  климата.   Оценка   своего положения  в  системе  общественных  отношений  и  личных  связей  порождает чувство большей или меньшей удовлетворенности собой и другими.Переживание  взаимоотношений  отражается  на  настроениях,   вызывает улучшение или ухудшение психологического самочувствия человека.  Посредством подражания,  заражения,   внушения,   убеждения   различные   настроения   в коллективе распространяются  на  всех  людей  и,  вторично  отражаясь  в  их сознании, создают психологический фон  коллективной  жизни.  Психологическое самочувствие  и  настроение,  характеризуя  психическое   состояние   людей, свидетельствует о качестве СПК  в  коллектива.  Самооценка,  самочувствие  и настроение – это социально-психологические  явления,  целостная  реакция  на воздействие микросреды и всего комплекса  условий  деятельности  человека  в коллективе. Они выступают как субъективные формы проявления СПК.Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной групп, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие  сферы  жизни коллектива, в том числе на социально-психологический климат. Люди  оказывают положительное или отрицательное воздействие  на  самочувствие  окружающих в зависимости от их социально-психологических и  индивидуально-психологических свойств.  К  социально-психологическим   свойствам   личности,   оказывающим положительное влияние  на  формирование  социально-психологического  климата относятся    принципиальность,    ответственность,     дисциплинированность, активность в межличностных и межгрупповых отношениях, общительность,  культа поведения, тактичность.  Отрицательное  влияние  на  климат  оказывают  люди непоследовательные, эгоистичные, бестактные и т.д. На самочувствие  людей  и через него на  общий  климат  коллектива  оказывают  влияние  и  особенности психических процессов (интеллектуальных, эмоциональных,  волевых),  а  также темперамента и характера членов коллектива. Кроме того, важную  роль  играет подготовка человека к труду, то есть его знания, умения  и  навыки.  Высокая профессиональная  компетентность  человека  вызывает  уважение,  она   может служить примером для других и  тем  самым  способствовать  росту  мастерства работающих с ним людей.По своему значению СПК близок к понятию сплоченности коллектива,  под которым понимается  степень  эмоциональной  приемлемости,  удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность  коллектива  складывается  на основе  близости   представлений   работников   по   существенным   вопросам жизнедеятельности их коллектива.Важнейшей проблемой  в  изучении  СПК  является  выявление  факторов, которые его формируют.  Наиболее  важными  факторами,  определяющим  уровень психологического  климата  производственного  коллектива  являются  личность руководителя и система подбора и  расстановки  административных  кадров.  На него оказывают влияние и личностные качества руководителя,  стиль  и  методы руководства, авторитет  руководителя,  а  также  индивидуальные  особенности членов коллектива.Руководитель  оказывает   влияние   практически   на   все   факторы, определяющие  социально-психологический  климат.  От  него  зависят   подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их  по  службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства[20].СПК – это результат совместной деятельности людей, их  межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие  и  оценка  условий  жизни  и работы личности в коллективе. Эти эффекты  выражаются  во  взаимоотношениях, связанных  с  процессом  труда  и  решение  общих  задач  коллектива.  Члены коллектива  как   личности   определяют   его   социальную   микроструктуру, своеобразие   которой   обуславливается   социальными   и   демографическими признаками (возрастом,  полом,  профессией,  образованием,  национальностью, социальным    происхождением).    Психологические    особенности    личности способствуют или мешают формированию чувства общности,  то  есть  влияют  на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Заключение

Конфликт означает несогласие сторон, при которых одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включает уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, углубить работу над поиском решений, разнообразить мнения при принятии решений и улучшить сотрудничество в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет собой уход от конфликта. Сглаживание – такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение – применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни.

Среди многих причин, порождающих конфликт, определенное место занимает несовместимость в физическом, психофизиологическом, социально-психологическом и социально-идеологическом отношениях.

Противоречия в межличностных отношениях не всегда приводят к конфликтам: многие из них разрешаются мирным путем. Другие - вызывают противоборство и разрешаются в нем.

В группах, коллективах, уже сформировавшихся и устоявшихся, противоречия возникают реже, чем в общностях, срок существования которых невелик. Это связано с тем, что в длительно существующих общностях под влиянием отсева и взаимопознания достигается уровень совместимости, при котором противоречия не разрешаются в конфликтной ситуации. В группах и коллективах, находящихся в стадии становления и развития, противоречия нередко заканчиваются конфликтами. Причинами тому могут выступать психофизиологическая и социально-психологическая несовместимости. А конкретнее: появление в этих общностях лиц с трудными характерами - заносчивых капризных, с преувеличенной самооценкой и притязаниями, завистников, сплетников. Такие люди способны на создание атмосферы травли, подсиживания. Они совместимы только с теми, кто выполняет их прихоти, способствует реализации их коварных замыслов.

В конфликтной ситуации деловые и личные взаимоотношения оказываются настолько запутанными, что в них трудно разобраться.

В личных взаимоотношениях несовместимость редко бывает причиной конфликтов. Скорее несовместимость исключает взаимоотношения на личной основе. Дело в том, что личные взаимоотношения не обязательны. Поэтому, как только обозначается несовместимость и это становится очевидным, - люди расстаются и взаимоотношения прекращаются.

Роль руководителя неизбежно включает в себя работу с коллективом. Это напряженная работа, и каждый менеджер должен выполнять ее на высшем уровне. Так как от умения управлять, влиять на людей зависит развитие производства, повышение качества труда, состояние фирмы. Эта работа требует отдачи всей энергии руководителя, полной поглощенности ею. Кому-то удается управлять коллективом на должностном уровне, несмотря на трудности, другие же не справляются с такой обязанностью.

Не всегда на практике руководитель уделяет должное внимание урегулированию конфликтных ситуаций на предприятии и поэтому руководителю Приморско-Ахтарского ООО «АЗАК» необходимо принимать усилия в создании оптимальных условий работы своего коллектива.

Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность предприятия «Кодекса поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои претензии, сформулировать и желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны сформулировать права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиций по предмету конфликта. Важно так же определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления на предприятии, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя - результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления.

Неплохо было бы ввести новую штатную единицу - консультанта. Хотя его функции может выполнять сам руководитель.

Умелое обращение с конфликтами является важнейшим условием эффективного руководства. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими.

Литература

1. Войкунский А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении. - М.: Прогресс, 1990. - 268 с.
2. Князева М.Н. Конфликт//ЭКО. - 1992. - №2. - С.5-8
3. И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 224 с.
4. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления. - Киев: Об-во Верзилин и К ЛТД, 1991. - 112 с.
5. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов. - Киев: Об-во Верзилин и К ЛТД, 1991. - 190 с.
6. Уткин Э.А.. Конфликтология. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000. - 272 с.
7. Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер Ком, 1998. - 688 с.
8. Психологический словарь/под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-е изд. - М.: Педагогика Пресс, 1997. - 440 с.
9. Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. - Новосибирск, М.: ИНФРА - М, 1999.
10. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. - СПб.: Лениздат, 1992. - 400 с.
11. Алякринский Б.С. Общение и его проблемы. - М.: Мысль, 1982. - 360с.
12. Андреев В.И. Конфликтология. - М.: Наука, 1995. - 254 с.
13. Булыгина А. Этика делового общения. - Новосибирск: Экспресс, 1995. - 251 с.
14. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. - М.: Комета, 1990. - 189 с.
15. Даниэль Д. Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. - СПб.: Дело, 1994. - 282 с.
16. Жариков Е.С., Крушельницкий Е.Л. Для тебя и о тебе. - М.: Филинъ, 1991. - 312 с.
17. Кузин Ф. Культура делового общения. - М.: Айрис Пресс, 1996. – 286с.
18. Омаров А.М. Управление: искусство общения. - М.: Высшая школа, 1983. - 370 с.
19. Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека. - М.: Инфра-М, 1994. - 354 с.
20. Поварнин С.И. Спор: о теории и практике спора. - СПб.: Дело, 1996. - 290 с.
21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 428 с.
22. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. - М.: Плоитиздат, 1989. - 352 с.
23. Янчевский В.С. Трудовой договор. - Житомир: ТОР, 1996. - 234 с.
24. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. М.: Мысль, 1989. - 387 с.
25. Зигерт В. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - 280 с.
26. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. - М.: Стрингер, 1992. - 286 с.
27. Скотт Д.Г. Конфликты. Пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991. - 324 с.
28. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М.: Дело, 1993. - 412 с.
29. Грейсон Дж.К.Мл., О¢Делл К. Американский менеджмент на пороге XXIвека. - М.: Экономика, 1991. - 476 с.
30. Кинг М.Л. Любите врагов ваших//Вопросы философии. - 1992. - №3. - С.20-25.
31. Гиппенрейдер Ю.Б., Романов В.Я. Психология индивидуальных различий. - М.: МГУ, 1982. - 310 с.
32. Платонов К.К. Краткий словарь системы психологических понятий. - М.: Высшая школа, 1984. - 320 с.
33. Алешин Л.Е. О вежливости, о такте и деликатности. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 364 с.
34. Беклашов Д.В. Манеры и поведение человека. - М.: Мысль, 1989. - 278 с.
35. Куликов В.Н. Управление персоналом организации. - М.: МГУ, 1989. - 356 с.
36. Доценко А.В. Психотерапия в социальной работе. - М.: Институт молодежи, 1992. - 65 с.
37. Асмолов А.Г. Культурно-историческая психология и конструирование миров. - М.: Партнер, 1996. - 342 с.
38. Вертгеймер М. Продуктивное мышление. - М.: Прогресс, 1966.- 206с.
39. Выготский Л.С. Избранные психологические исследования. - М.: Труд, 1956. - 216 с.
40. Гришина И.В. Я и другие: в трудовом коллективе. - СПб.: Лениздат, 1990. - 245 с.
41. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. - М.: Мысль, 1975. - 202 с.
42. Пиаже Ж. Избранные психологические труды. - М.: Класс, 1994. – 112с .
43. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа, 1999. - 352 с.
44. Ковалев А.Г. Психология личности. - М.: Книга, 1993. - 254 с.
45. Ковалев А.Г. Психологические особенности человека. - М.: Книга, 1994. - 286 с.
46. Левитов Н.Д. Психология характера. - М.: Современник, 1987. - 260с.

[1] Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа, 1999. - 352 с

[2] Куликов В.Н. Управление персоналом организации. - М.: МГУ, 1989. - 356 с

[3] Ковалев А.Г. Психологические особенности человека. - М.: Книга, 1994. - 286 с

[4] Куликов В.Н. Управление персоналом организации. - М.: МГУ, 1989. - 356 с

[5] Ковалев А.Г. Психологические особенности человека. - М.: Книга, 1994. - 286 с

[6] Андреев В.И. Конфликтология. - М.: Наука, 1995. - 254 с

[7] Андреев В.И. Конфликтология. - М.: Наука, 1995. - 254 с

[8] Ковалев А.Г. Психологические особенности человека. - М.: Книга, 1994. - 286 с

[9] Ковалев А.Г. Психологические особенности человека. - М.: Книга, 1994. - 286 с

[10] Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа, 1999. - 352 с

[11] Ковалев А.Г. Психологические особенности человека. - М.: Книга, 1994. - 286 с

[12] Андреев В.И. Конфликтология. - М.: Наука, 1995. - 254 с

[13] Уткин Э.А.. Конфликтология. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000. - 272 с

[14] Куликов В.Н. Управление персоналом организации. - М.: МГУ, 1989. - 356 с

[15] Скотт Д.Г. Конфликты. Пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991. - 324 с

[16] Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа, 1999. - 352 с

[17] Скотт Д.Г. Конфликты. Пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991. - 324 с

[18] Куликов В.Н. Управление персоналом организации. - М.: МГУ, 1989. - 356 с

[19] Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа, 1999. - 352 с

[20] Уткин Э.А.. Конфликтология. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000. - 272 с