Техники номинальной группы

В самом термине номинальная группа есть нечто парадоксальное.

Если рассмотреть буквальное значение этого словосочетания, то получится, что такая группа существует только в своем названии. Участники группы не вступают в непосредственное взаимодействие друг с другом, не предстают лицом к лицу.

На самом деле существует несколько уровней номинальных групп. Наиболее примечательная разновидность номинальной группы известна под названием метод Дельфи.

Этот метод был разработан в 50-х годах в качестве инструмента планирования корпорацией «Ранд», выпускавшей приборы для управления сложной техникой (Francis & Mel-burne, 1980).

Сначала находят экспертов в соответствующей области.

Им не нужно собираться в одном месте; они, в сущности, ничего не знают друг о друге. Участники группы отвечают на вопросы анкеты, касающиеся предмета обсуждения. Результаты заносятся в таблицу, и группа получает документ, в котором представлены данные, полученные от всех участников.

Фиксируются только факты, здесь нет места ни личным мнениям, ни обратной связи (положительной или наоборот). Члены комиссии составляют свое мнение об этом документе и о других анкетах, которые могут иметь значение, после чего материалы снова собирают и по каждому из них дается обратная связь. Хотя теоретически эта процедура может продолжаться бесконечно, как правило, по прошествии трех раундов группа получает окончательный отчет.

Такую группу сложно даже назвать группой в том смысле слова, в котором оно употребляется в этой книге. Однако у этой техники есть немало преимуществ, которые только усиливаются за счет новых технологических достижений.

Тот факт, что участники группы не знакомы друг с другом, исключает пристрастность и заставляет «Я» человека отстаивать собственные идеи. В группе может быть сколько угодно человек (или столько, сколько может себе позвлить заказчик экспертизы). Поскольку группа не должна собираться в одном месте, можно запрашивать экспертов откуда заблагорассудится.

Вам не придется иметь дело с местными «экспертами», которые, возможно, не могут предоставить достаточно качественную информацию, только потому, что они живут поблизости.

А недостатки? Конечно, как же без них. Их несколько. Во-первых, если вы нанимаете ведущих специалистов в своей области, вы должны понимать, что их время стоит недешево, если вам вообще удастся заручиться их согласием на участие. Во-вторых, этот метод потребует немало времени.

Технический прогресс позволяет урегулировать все задержки, кроме собственно получения ответа от участников комиссии.

Электронная почта работает почти мгновенно.

Телеконференции, на которых люди получают доступ к непосредственному электронному общению друг с другом, нивелируют привилегию анонимности, дарованную методом Дельфи. При этом телеконференции создают возможности для проведения собраний в масштабах всего мира.

Промежуточным звеном между методом Дельфи и группами, чьи участники работатют лицом к лицу, являются так называемые техники номинальной группы. В определенном смысле это не слишком удачное название, так как участники группы все-таки вступают в непосредственное взаимодействие друг с другом, но их общение носит чрезвычайно формализованный характер.

По сути дела, такие группы представляют собой гибрид между настоящими номинальными группами (например методом Дельфи) и интерактивными группами. Техники номинальной группы включают четыре стадии (Delbecq & Van de Ven, 1971). На первой стадии руководитель группы знакомит участников с задачей, условия которой написаны на доске (или представлены с помощью проектора или компьютера, оснащенного специальным монитором).

В течение примерно 15 минут участники группы молча записывают свои идеи по этому поводу.

На второй стадии участники по кругу излагают свои соображения. Каждое из них записывают на доске под условиями задачи. Т

ретья стадия предполагает групповое обсуждение каждого пункта, причем максимум внимания уделяется не оценкам, а пояснениям.

И наконец, участники группы независимо друг от друга ранжируют пять наиболее понравившихся им решений, записывая их на учетных карточках. Руководитель собирает карточки, подсчитывает результаты «голосования» и ставит группу в известность о принятом решении. При последней доработке Дел-бек, Ван де Вен и Густафсон (Delbecq, Van de Ven &Gustafson, 1975) добавили пятую и шестую стадии. По их мысли, на этих этапах группа выходит на новый, более высокий уровень. В ходе пятого этапа группа обсуждает результаты голосования, а на шестом получает возможность их пересмотреть и проголосовать снова. Несмотря на то, что участники группы действительно вступают во взаимодействие, функционирование группы не ограничивается сплошным потоком восхвалении и критики, что очень свойственно интерактивным группам.

Процесс носит более отстраненный характер.

Технологические инновации сделали метод Дельфи значительно более эффективным и привлекательным, чем раньше.

К тому же теперь у нас появилась возможность собрать лицом к лицу людей из разных уголков земного шара. Какое влияние это оказало на продуктивность работы групп? Результаты предварительных исследований представляются весьма провокационными. Сравнив работу групп, взаимодействовавших лицом к лицу, и групп, общавшихся с помощью электронных средств связи, участники которых находились на огромных расстояниях друг от друга, Бюрк и Чидамбарам (Burke & Chidambram, 1995) обнаружили, что настоящие интерактивные группы отличаются более эффективным лидерством и координацией, что подтверждает предположение о большей выраженности эффекта Рингёльманна в группах, использующих электронные средства коммуникации.

Однако по степени сплоченности и равноправия участников эти типы групп не отличались друг от друга.

По результатам другого исследования, проведение мозгового штурма (феномен, о котором мы поговорим чуть позже) с использованием электронной связи помогает воспрепятствовать появлению «безбилетников», устранить боязнь оценки и избежать блокирования продуктивности (Siau, 1995).

А теперь мы должны разобраться со средним уровнем, представленным такими техниками, которые я называю «Две стороны одной медали».

В зависимости от того, как их использовать, они могут способствовать продуктивности, а могут свести ее к нулю.