8. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТА

8.1. Прогнозирование конфликта

Прогноз — это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности.

8.1.1. Прогнозирование конфликта на основе методики оценки конфликта

Методика оценки конфликта разработана на основе курса по ведению переговоров, предложенного Национальным Ассоциативным Центром, Национальном Центром сотрудничества в планировании, Американской Ассоциацией Арбитража, Фондом охраны окружающей среды по заказу Департамента Внутренних дел США (Приложение 1).

Понимание причин и характеристик конкретного конфликта особенно важно при принятии решения о вступлении в процесс урегулирования конфликта, в то же время оценка конфликта должна быть непрерывным процессом, происходить на всей протяженности процесса переговоров. Действие или бездействие сторон меняют ход конфликта и, следовательно, могут изменить исходные данные, на которых основывалась оценка ситуации, стратегия и тактика. Периодическая оценка увеличивает вероятность успеха переговоров. Могут измениться конкретные проблемы, участники, распределение власти, информация и другие аспекты конфликта и тогда может даже потребоваться изменение выбранной тактики разрешения конфликта.

Например, гипотетический конфликт по поводу предполагаемого размещения организованной свалки в индустриально-аграрном районе. Городские власти, решившие создать свалку, компании, занимающиеся транспортировкой мусора, и власти района могут прийти к соглашению о строительстве свалки при условии, что на окраине города будет построен мусороперерабатывающий комбинат. Очевидно, что жители соседних со свалкой районов проявят себя в этом конфликте и, разумеется, урегулирование будет иметь больше шансов на успех, если привлечь население к участию в конфликте и его разрешению в качестве заинтересованной стороны.

Таким образом, решение того, как в дальнейшем может пойти конфликт, является предпосылкой переговоров по существу. Посредник или другой «нейтральный» участник переговоров почти во всех случаях опрашивает столько людей, сколько необходимо для ясного представления о причинах, характеристиках и сложностях конфликта.

Чтобы решить, какой тактики придерживаться для удовлетворения собственных интересов, конфликтующим сторонам не менее важно задать себе, коллегам и по возможности противникам следующие вопросы:

Могут ли одна из сторон или стороны добиться более эффективного удовлетворения своих интересов другим путем помимо переговоров (т. е. стоит ли вести переговоры?)? С кем следует вести переговоры?

Когда следует приступать к переговорам?

В чем заключается реальная цель или результат переговоров?

Как в случае достижения будет реализовано соглашение?

Во что обойдется (в смысле затрат времени, энергии, денег и т. д.) ведение переговоров?

Необходимо классифицировать эти вопросы. Этот метод используется в процессе работы и в ситуации разрешения личных и профессиональных конфликтов.

Предлагается внести необходимую конкретную информацию и фактический материал, когда этого требует ситуация.

8.1.2. Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах

Чтобы трудовым конфликтам придать управляемый характер, следует обеспечить максимально эффективную диагностику и прогнозирование их развития. Для этого применяются различные методы, в числе которых особо следует выделить:

  • –социометрический метод;
  • –шкалу Ньюстеттера;
  • –анкетный опрос;
  • –интервью, в частности, у работника, уволенного по собственному желанию;
  • –экспертную оценку;
  • –анализ личных данных работников, которые чаще всех оказываются вовлеченными в конфликты;
  • –приватные беседы с опытными работниками, знающими положение дел в коллективе.

Рассмотрим некоторые из них.

Социометрический метод

Вопрос: Предстоит реорганизация Вашей фирмы. Выберите, кого из Вашего коллектива Вы хотели бы видеть в новой организации («+»), не хотели бы («-«), не знаете или Вам безразлично («0»).

На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рассчитывается его социометрический статус и коэффицент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, полученными в социограмме. Социограмма применяется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым.

Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллектива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния.

Шкала Ньюстеттера

Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов — от сердечности до враждебности:

  1. Физическое выражение симпатии (прикасаться, гладить и т. д.).
  2. Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалживать, приглашать, защищать).
  3. Знаки товарищеского отношения (игровая возня, шепот, смех, улыбки, совместная работа).
  4. Случайные разговоры (необязательные беседы, приветствия).
  5. Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение (вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение маленьких просьб).
  1. Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (игнорирование вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика).
  2. Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других (спор, возражения против правил, норм первенства других).
  3. Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нарушения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения).
  4. Признаки гнева или намеренных оскорблений (пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить).

Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру.

Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал — социометрической и Ньюстеттера. Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работниками в коллективе. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить:

а) наличие конфликтогенов;

б) общий уровень напряженности в коллективе в целом;

в) связи между конфликтующими сторонами;

г) степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива;

д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих;

е) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами;

ж) возможные тенденции развития этих конфликтов.

Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе установленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликтогенов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе.

Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций)

В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, входящие в анкету, делятся на 5 блоков:

Первый блок — «Материальная заинтересованность» — включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов.

Второй блок — «Справедливость и удовлетворенность» — позволяет выявить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организации по критериям «справедливости» и «удовлетворенности».

Третий блок — «Отношение собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации.

Четвертый блок — «Информированность» — дает оценку информированности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов организации.

Пятый блок — «Социальное партнерство» — позволяет получить оценку взаимоотношений между различными социальными группами внутри коллектива. Индикаторы, входящие в этот блок, в определенной степени должны прогнозировать направленность интересов работников к партнерству или конфликтность между различными социальными группами работников.

Эмпирическое исследование для прогнозирования трудовых конфликтов предполагает применения специально разработанной анкеты (Приложение 2).

Конфликтологическая диагностика

Большую роль в определении природы и причин конфликта играет гак называемая конфликтологическая диагностика. Она заключается в определении вероятности возникновения конфликтов или в выяснении основных причин конфликта, если он уже начал разворачиваться.

В зависимости от предмета исследования можно выделить следующие составляющие конфликтологической диагностики:

  1. степень конфликтности принимаемого решения;
  2. социальную напряженность в коллективе (диагностика социально-психологического климата);
  3. сам конфликт непосредственно.

С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения. Внедрение какого-либо решения, особенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается сопротивлением персонала. Противодействие изменениям возникает из-за отсутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому

вопросу. Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Такое противоречие между необходимостью принятия нового радикального решения и сопротивлением сотрудников В. Розанова назвала «шоком будущего»16.

Н.Н. Вересов предложил специальную методику определения степени конфликтности принимаемого решения.17 Согласно ей руководитель, принимающий решение, может заранее просчитать, вызовет ли это решение недовольство подчиненных и, как следствие, конфликт.

Любое решение затрагивает интересы определенных членов коллектива. Автор выделяет четыре группы интересов, для каждого из которых опытным путем была выведена критическая масса:

  • –материальные интересы — 23,5 % членов организации;
  • –личные интересы — 38 % членов организации;
  • –социальные интересы — 66,5 % членов организации;
  • –производственные интересы — 76 % членов организации.

Если нововведение противоречит интересам меньшего количества сотрудников, чем критическая масса по каждой группе, то конфликт не произойдет. Если же хотя бы по одной из групп затронуты интересы большего количества членов организации, чем допускает критическая масса, то конфликт неизбежен.

Другой составляющей конфликтологической диагностики, как было указано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллективе (социально-психологического климата). Основная задача при этом сводится к тому, чтобы сделать заключение о возможности конфликта в данной организации при данных условиях.

Социально-психологический климат характеризует преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой работников, проявляющийся в различных формах их деятельности.

Г.И. Козырев предлагает для этих целей метод факторного анализа, на основе которого рассчитывается коэффициент социальной напряженности18. Автор данной методики исходит из посылки о том, что руководителю — конфликтологу заранее известны основные причины (факторы), способные вызвать конфликт, например, X1Х2, …Хn. Далее по каждому из факторов рассчитывается доля неудовлетворенных им членов организации: x1х2, …хn.

Коэффициент социальной напряженности рассчитывается по формуле:

K =

  ×100%,

где К < 20 % — удовлетворительное состояние отношений;

20 % <К < 40 % — неустойчивое состояние отношений в организации;

40 % < К < 70 % — предкризисное состояние в организации;

70 % < К < 100 % — кризисное состояние.

Если на координатную плоскость нанести динамический ряд значений коэффициента социальной напряженности нескольких периодов (например, нескольких месяцев), то получится график оценки степени организационной конфликтности.

Однако на практике применение такого способа не всегда возможно, т. к. руководителю могут быть неизвестны, либо известны не все причины возможных конфликтов. Особенно это касается молодых организаций. Поэтому для диагностики социальной напряженности можно использовать умозрительный способ, который заключается в выявлении и анализе признаков конфликтной ситуации. Признаками назревающего конфликта являются:

  • снижение производительности труда и объемов выпуска продукции;
  • увеличение числа неявок на работу;
  • массовые увольнения по собственному желанию;
  • факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя;
  • появление угнетенного состояния, подавленности, тревоги;
  • распространение слухов, негативное суждение об окружающих;
  • активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания;
  • словесные и физические оскорбления и т. п.

Социометрические методы ориентированы на выявление неформальных лидеров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу.

Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов относится данный коллектив. Наиболее оптимальным является вариант с высокой деловой активностью и теплыми отношениями.

На степень конфликтности коллектива большое влияние оказывает стадия формирования коллектива, как и стадия развития организации в целом.

После проведения диагностики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по предотвращению конфликта.


16Розанова В. «Шок будущего» или психологические основы организационного конфликта при смене приоритетов фирмы // Управление персоналом.- 1999.- № 7.- С. 23-30.

17Вересов Н.Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе.- М: Флинта: Моск. психол.-соц. ин-т, 1998.

18Козырев Г.И. Конфликты в организации // Социально-гуманитарные знания.- 2001.- № 2.- С. 136-150.

Скачать шаблоны wordpress.