Вацлавик, Уикленд и Фиш (Watzlawick, Weak-land, & Fisch, 1974) — известные исследователи и специалисты в области коммуникации.
Предложенная ими модель (забавно, что у нее нет собственного названия, поэтому я придумала свое) содержит ряд важных дополнительных этапов и соображений, обогащающих процесс принятия решений, особенно если для выполнения этого решения необходимо работать с людьми, а не с техникой и не с организационной или групповой структурой.
Основным достоинством этой модели является то, что как проблема, так и желаемые изменения должны быь сформулированы в терминах поведения (что нужно сделать, чтобы произошли изменения), а также стремление проанализировать прошлые попытки решения проблем в групповом контексте.
Согласно этой модели, на первом этапе необходимо сформулировать проблему в объективных поведенческих терминах.
Чьи действия создают проблему? Какие именно действия порождают проблему? Присутствует ли фактор социальной лености? Актуальна ли проблема огруппления мышления?
Второй шаг направлен на то, чтобы понять, какие решения группа уже принимала раньше, стремясь решить эту задачу. Увенчались ли они успехом или создали больше проблем, чем устранили? Целесообразно ли было их применение с точки зрения соотношения выгод и затрат?
Этот этап может помочь членам группы понять, были ли результативными предыдущие попытки решения проблем.
К какому бы решению они не пришли, оно все равно поможет направить протекающий процесс в более конструктивное русло.
Согласно этой модели, следующим шагом после анализа имеющегося опыта принятия решений является формулировка желаемых изменений с поведенческой точки зрения.
Что же мы, собственно, хотим получить? Хотим ли мы, чтобы участники группы вовремя являлись на собрания? Или мы хотим, чтобы они выполняли задания, порученные им группой?
Значительно проще вносить изменения в поведение людей, если ставить перед ними четкие задачи.
Достаточно широко распространено убеждение, что люди и сами знают, чего от них хотят. Но если мы не сообщим им об этом в очень конкретной форме, питать такие иллюзии может быть небезопасно.
Чтобы уменьшить риск, что своими действиями они создадут еще более серьезные проблемы, сообщите им о том, каких поступков вы от них ждете.
И, наконец, на последнем этапе данной модели вы должны разработать план реализации желаемых изменений. Как нам добиться формирования новых поведенческих моделей?
А теперь ненадолго прервемся и посмотрим, чего мы достигли. Мы рассмотрели целый ряд теорий, описывающих процесс принятия решений. Каждая из них внесла свои штрихи в пеструю картину ин-тегративной модели, над созданием которой мы работаем. До сих пор мы обсуждали базовую структуру.
Мы ввели факторы логики и объективности, а также фактор ценностей.
Мы поняли, что прежде чем бросаться что-то делать, следует убедиться, что в этом действительно есть необходимость.
А еще мы пришли к выводу, что если мы принимаем решение о необходимости изменений в действиях человека, их необходимо сформулировать в виде алгоритма.
Вы не поверите, но мы уже почти у цели. Осталось рассмотреть только одну модель принятия решений. Но затем, прежде чем создавать собственную модель, мы ненадолго отступим от этой темы и обратимся к различным типам решений.
Типы решений, к которым мы прибегаем в той или иной ситуации, помогут нам лучше понять, какие аспекты требуют наиболее пристального внимания. А сейчас перейдем к последней модели принятия решений -спиральной модели.
Спиральная модель
Все модели, о которых мы говорили до сих пор, являются линейными. Мы перемещаемся по прямой из Пункта А (необходимость принять решение) в Пункт В (принятие решения), затем в Пункт С (выполнение решения), и наконец, в Пункт D (оценка решения). Шейдел и Кроуэлл (Scheidel & Krowell, 1964) утверждают, что процесс принятия решений нередко носит не столь линейный характер, и предлагают свою модель, получившую название спиральной модели.
На обсуждение группы предлагают новую идею. Группа ее обсуждает, развивает, изменяет и корректирует. Впоследствии эта идея становится фундаментом для нового подхода группы к процедуре принятия решений.
Следующие идеи описывают спираль или проходят процесс «проверки охвата», о котором мы уже упоминали, а затем их берут за основу для следующего витка, ведущего к новым решениям.
По мнению Шейдела и Кроуэлла, беспрерывное хождение по кругу является, по крайней мере, одной из причин, объясняющих, почему группы затрачивают так много времени на выработку решений.
ТИПЫ РЕШЕНИИ
Не все ситуации, в которых принимаются решения, одинаковы. Жизнь не такая простая штука. Поскольку группы сталкиваются с необходимостью принимать разные решения, то чрезвычайно важно рассмотреть весь диапазон существующих подходов и выяснить, является ли тот или иной подход оптимальным на все случаи жизни или его необходимо приспосабливать к каждому новому типу задач.
Пул и Долгер (Poole & Doelger, 1986) утверждают, что в любой момент времени в процессе группового принятия решения можно выделить три вида деятельности.
Первый — это работа над выполнением задачи, то есть действия, направленные на достижение групповой цели. Кроме того, группа осуществляет действия, связанные с характером отношений. На данном этапе мы уже знакомы с этими двумя процессами. Как мы с вами определили в Главе 1, речь идет о двух основных аспектах группы — задаче и социальном контексте взаимодействия. Но к этой классической диаде Пул и Долгер добавляют еще один вид активности.
Это предметный фокус группы. Что происходит в данный момент — группа работает над решением задачи или ее участники отвлеклись и обсуждают что-то другое?
Фишер и Стутман (Fisher & Stutman, 1987) считают, что группа проходит эти три этапа с различной скоростью и в разных ситуациях переключается с одной деятельности на другую. Моменты, когда заканчивается один сегмент коммуникации и начинается другой, называются точками переключения.
О намерении переключиться сигнализируют «объявления о маршруте» со стороны одного из участников. Примером-этого может служить группа, перед которой стоит задача выбрать того, кто будет выступають на церемонии присвоения ученых степеней и вручения дипломов.
Когда консенсус по кандидатуре будет достигнут (работа над выполнением задачи выполнена), возможно, кто-нибудь задаст вопрос, в чем участники группы собираются придти на церемонию. Этот вопрос может отвлечь группу от предметного фокуса и увести обсуждение в сторону от реально существующих задач.
Помимо трех типов действий, которые выполняет группа, работающая над принятием решений, существуют также различные типы путей решения. Пул и Рот (Poole & Roth, 1989) выделяют три основных типа. Каждый из них диктует использование наиболее эффективного подхода.
К этим типам относятся:
(1) унитарные пути решения,
(2) комплексные пути решения,
(3) пути решения, ориентированные на решение задачи.
Унитарный путь решения встречается нечасто. Он наиболее эффективен в тех ситуациях, когда перед чрезвычайно сплоченной группой поставлена недостаточно ясная задача.
Этот путь подходит, когда компания друзей решает организовать.какое-нибудь общественное мероприятие (они еще не знают, какое), а ее участники постоянно отвлекаются на вопросы, связанные с характером отношений (в нашем случае это сплетни и болтовня). Нужно, чтобы группа не отвлекалась от задачи до тех пор, пока решение не будет найдено.
Второй путь решения можно наблюдать гораздо чаще, причем он приносит весьма значительные результаты. Комплексный путь решения применяется в том случае, когда налицо проблемы и решения циклического характера. Группа должна пройти весь цикл принятия решения, поскольку решение старой проблемы тут же порождает новые.
Он особенно уместен, если вопросы, с которыми сталкивается группа, носят нравственный характер или предполагают множество мнений или ответов. Это самая сложная ситуация, связанная с принятием решения, из тех, с которыми может столкнуться группа.
Примером, иллюстрирующим этот стиль, может служить ситуация, когда городской совет решает, что состав учащихся общественных школ города излишне гомогенен по социоэкономическому статусу. Они отдают школьному совету распоряжение разработать план но объединению школ.
Школьный совет рассматривает целый ряд альтернативных вариантов, а затем осуществляет перевод школьников из одного района в школу, находящуюся в другом районе.
Однако и в новой школе дети по-прежнему разделены на группы, так что ожидаемого смешения не происходит. Тогда попечители решают сделать акцент на занятиях спортом, поскольку известно, что стремление к общей цели, требующей кооперации, помогает этой самой кооперации достичь. Но финансирование спортивных программ означает, что пострадает финансовая поддержка художественного образования. Родители жалуются. Налицо циклический характер процесса, когда каждое новое решение диктует необходимость принять следующее.
Наконец, путь, ориентированный на решение задачи, полностью соответствует своему названию. В центре внимания — нить процесса решения задачи. Группа сосредотачивается на поиске решения и не затрачивает время и усилия на то, чтобы прояснить проблему как таковую.
Недостаточно глубокое понимание задачи может создать определенные трудности. Можно провести аналогию с врачом, который начинает медикаментозное лечение, не проведя предварительно должное диагностическое обследование.
Однако этот путь представляется наиболее целесообразным в том случае, если перед группой стоят четкие цели и задачи, решение которых не требует сколько-нибудь творческого подхода и внедрения инноваций.
В этом случае проблема настолько прямолинейно сформулирована, критерии настолько четко определены, а шаги, необходимые для выработки решения, настолько незатейливы, что группа может позволить себе действовать как компьютер, в который просто загружают информацию, а затем получают ответ.
Теперь мы готовы сложить воедино самые полезные элементы разных моделей, и представить единую унифицированную интегративную модель принятия решений. Возможно, вы заметили, что последние страницы гораздо меньше испещрены курсивом и жирным шрифтом, чем предыдущие главы.
Это потому, что, хотя я и хотела, чтобы вы знали, откуда заимствованы основные понятия созданной на ваших глазах модели, я предпочла бы, чтобы вы сосредоточили все внимание и пытливость именно на ней.
Хождение между реально существующей ситуацией и желаемым положением вещей. Те данные, которые мы собрали, обеспечивают нас базовой информацией, характеризующей актуальную ситуацию.
Затем мы должны определиться, какой мы хотим видеть эту ситуацию. Есть разница? Можно ли достичь идеальной ситуации? Каждому хотелось бы, чтобы группа работала со стопроцентной продуктивностью, но вряд ли кому-нибудь придет в голову всерьез на это рассчитывать.
Поэтому давайте зададим себе несколько вопросов. Нужно ли нам решение в этой ситуации? Возможно ли решение в той ситуации, которую мы описали? Можем ли мы добиться изменений, не рискуя значительно усугубить ситуацию?
Теперь нам нужно операциональное определе ние проблемы. Эти мудреные слова означают попро сту, что мы хотим поставить диагноз, чтобы опре делить, какие операции необходимы для разреше ния проблемы.
Корректная диагностика проблемы имеет важнейшее значение. Если вам говорят, что у вас простуда, а на самом деле у вас проблемы с лим фатическими узлами, предоставленное вам лечение (решение принято и реализовано), — возможно, достаточно эффективное при простуде, — вряд ли благотворно отразится на вашем здоровье. Иными словами, возможно, вы все делаете правильно, но, решая не ту проблему, вы попусту тратите время и другие ресурсы.
Комментарии закрыты