Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

Реферат: Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

СОДЕРЖАНИЕ

  

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................2

 Конфликт - его сущность, понятие....................................................................4

1. Типы конфликтов................................................................................................7

3.Причины конфликта...........................................................................................11

4. Предупреждение конфликта в организации...................................................14
5. Стили разрешения конфликтов........................................................................17

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................................20

 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.................................................................................23

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.

Лучший способ предупредить конфликт — не допустить его.

Каждый человек в своей жизни неоднократно сталкивается с конфликтами разного рода. Столкновение точек зрения, расхождение мнений, позиций — очень частое явление производственной и общественной жизни. Можно сказать, что такого рода конфликты существуют всюду — в семье, на работе, в школе. Чтобы выработать верную позицию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Руководить без конфликтов трудно, но возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.   Для управляющего очень важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

Целью данной работы является исследование проблемы деловых конфликтов и раскрытие их роли в процессе управления.

Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:

• раскрыты сущность и понятие конфликта;
• рассмотрены типы конфликта;
• представлены причины конфликта;
• выявлен способы предупреждения конфликта;
• изучены стили разрешения конфликтов.

Обычно конфликт воспринимается как сбой в работе организации. С одной стороны он действительно нарушает нормальную деятельность. Но с другой стороны именно наличие конфликтов свидетельствует о том, что организация развивается, а не стоит на месте, медленно загнивая и разваливаясь. Массовый характер, буквально эпидемии трудовых конфликтов приводят к огромным потерям, тем самым необходимо учесть и разрушительное влияние конфликтов на здоровье их участников.

1. Конфликт - его сущность, понятие

Слово "конфликт" образовано от латинского корня и в буквальном переводе означает "столкновение".

 Понятие "конфликт" имеет множество определений и толкований:

1. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, (конкретными лицами или группами). Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее цель или точка зрения, тем самым не позволяя другой стороне делать то же самое.
2. Конфликт — это своего рода столкновение, возникает он там, где сталкиваются разные желания, позиции, разные манеры поведения, различные альтернативы и принятие решения затруднено.
3. Конфликт – это возникшая напряженная обстановка при которой стороны отстаивают свои позиции, точку зрения, желания.

Понятие конфликт чаще всего ассоциирует с враждебностью, агрессией, спорами, угрозами, войной и т. п.

В результате, складывается такое мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать, необходимо немедленно разрешать, как только он возникнет.  Руководить без конфликтов возможно, но необходимо научиться такому управлению, при котором  в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное[1].

Но можно отметить, что конфликт не всегда есть плохо. Например: в компанию приняли помощника менеджера по закупкам в коммерческий отдел, проработав три месяца генеральный директор не узнав мнение остальных работников данного отдела о сотруднике, пригласил его к себе и заявил, что он его не устраивает и что он не справляется с данной работой, хотя данный сотрудник проявил себя с лучшей стороны. Но найдя ему замену, другой человек не смог полноценно справиться с обязанностями делая многочисленные ошибки, которые понесли за собой многочисленные жалобы на него со стороны сотрудников коммерческого отдела и материальные потери. В итоге, руководитель осознав свою неправоту извинился перед прежним сотрудником и пригласил его снова занять данную должность с повышением зарплаты. В результате доволен и руководитель что вернул незаменимого работника, и сотрудник что его оценили пусть даже при таком раскладе, он при работе и высокой зарплате.

В ряду кризисных ситуаций особое место занимают конфликты в организациях.

Организация — представляет собой не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства, но также и коллектив работников, которые объединяют свои способности и усилия для развития производства, принимая участие в решении социально-экономических проблем. Другими словами организация — это такая совокупность людей объединенных определенными связями и отношениями.

Организация — это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив работников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем.

Организация — это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

Конфликт в организации — это противоречие интересов в открытой форме существования, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов личного и производственного порядка.

Для того чтобы избежать конфликтной ситуации руководитель должен при этом учитывать следующие общие правила:

• первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;
• необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;
• ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

Конфликты в организации могут возникать, если подчиненный и руководитель по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов[2]. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие[3]:

• взаимная неприязнь сторон;
• нарушение единства общественных и личных интересов;
• игнорирование норм законодательства;
• несоблюдение моральных принципов;
• игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т.д. И как ответная реакция — неприязнь к нему подчиненных. Например, для того чтобы выполнить заказ работникам бригады задержат отпуск, но положительный результат, достигнутый бригадой и предприятием, будет получен ценой пренебрежения интересов сотрудников.

2. Типы конфликтов

Конфликты делятся на конструктивные (созидательные)  и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых - необходимо.

Устранение недостатков, причин, к нему приведших является положительным разрешением конструктивного конфликта. Причины здесь объективные – которые отражают несовершенство организации производства и управления, а устранение этих причин приведет к совершенствованию производства и управления.

Из этого можно сделать вывод что положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу, поэтому они и считаются созидательными. Руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам[4].

Но если руководитель уходит от решения этих проблем, то обязательно приведет к их углублению, к конфликтам, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, авторитет руководителя упадет, возникнут кадровые потери.

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Выделяют основные типы конфликтов в организациях:

• организационные;
• производственные;
• трудовые;
• инновационные.

Организационный конфликт — представляет собой столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций.

1) противоречивые и неконкретные требования предъявляются к работнику;

2) когда работник игнорирует требования со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

 Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

• конфликт между рядовыми работниками;
• конфликт между руководителями и подчиненными;
• конфликт между работниками различной квалификации, возраста;

2) конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом;

3)межгрупповые конфликты (конфликты между малыми производственными группами);

4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций).

Различают также следующие конфликты в организациях:

1) внутренние конфликты;

2) конфликты с внешней средой (рис 13.2).

Внутренние конфликты – это конфликты, которые возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К таким конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт — предполагает расхождение личных целей сотрудников. Например конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт — такой конфликт возникает между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений. Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт — например, конфликт между совладельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами.

Конфликты с внешней средой — это конфликты руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом. Например: конфликт может возникнуть между руководителем и поставщиками, если те нарушили условия  договора о поставке товара.

Наряду со всеми типами конфликтов различают также открытый и скрытый типы конфликтов.

Открытый конфликт – это конфликт в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе.

Скрытый, тлеющий конфликт —  это прежде всего человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Например: в крупной компании между директором коммерческого отдела и менеджером по закупкам зарождается конфликт,  директор  придирается при любом случае по рабочим вопросам, хотя менеджер справляется со всеми своими обязанностями безукоризненно, а объясняется это тем, что директор  имеет личную неприязнь к данному сотруднику. В итоге данная ситуация постепенно может перерасти в конфликт.

Существуют также следующие типы конфликтов:

• Внутриличностный конфликт;
• Межличностный конфликт;
• Конфликт между личностью и группой;
• Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может проявиться при рабочей перегрузке или недогрузке например, низкая степень удовлетворенности работой, малая уверенность в себе и организации, а также со стрессом. Например: директор склада не премировал складских работников за перевыполнение рабочих часов, в итоге работники остались недовольны и потеряли смысл проявлять себя в работе, так как нет никакой мотивации «нет смысла перетруждаться».

Межличностный конфликт - это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.   Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными характерами, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются совсем. Например: борьба руководителей за ограниченные ресурсы проявляется в том, что каждый считает, что поскольку ресурсы ограничены он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межгрупповой конфликт его частым примером служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно моложе и образованнее линейного, и при общении любит пользоваться техническим словами. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на собрании завода обсуждали возможности увеличения объема продаж, большинство считали, что этого можно добиться путем снижения цены. А один твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

3. Причины конфликта

 Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Очень часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, но при последующем анализе выявляется, что "виноваты" другие факторы[5].

Определить причины конфликта очень важно, так как, зная причины возникновения того или иного феномена, гораздо легче предпринять какие-то конкретные шаги по устранению их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Существует множество причин приводящие к конфликтам, в основном это из-за недостатков в организации производства и управления.

Наиболее частые причины приводящие к конструктивным конфликтам:

• сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции;
• низкая оплата труда из чего вытекает недовольство работника;
• отсутствие благоприятных условий труда (например, отсутствие вентиляции, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
• не организованное рабочее место работника (отсутствие необходимой техники или совсем устаревшая);
• возложение чрезмерного количества выполнения обязанностей на сотрудника (выполнить все требования бывает физически невозможно, а неисполнение указаний приводит к конфликтам);
• в организации труда имеются некоторые недостатки;
• права и обязанности не соответствуют должностной инструкции;
• неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска);
• неудобный график работы;
• не справедливое отношение руководителя к подчиненному;
• упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
• необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);
• отсутствует четкость в распределении обязанностей;
• недоверие начальника к подчиненному;
• неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т. д.);
• плохая психологическая коммуникация (т. е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого);
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и т.д.

В основном субъективными причинами порождаются деструктивные конфликты к таким субъективным причинам можно отнести[6]:

• неправильные действия руководителя;
• неправильные действия подчиненных;
• неправильные действия и руководителя и подчиненных.

Наиболее часто встречаются проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям:

• разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.
• распределение задач и ответственности. Характерно стремление переложить ответственность на других.

Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.

4. Предупреждение конфликта в организации

Управление конфликтом — характеризует возможность и способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, продумать ее и направить действия на ее разрешение[7].

Как сфера управленческой деятельности управление конфликтом имеет различные стадии:

1) первичная оценка ситуации и восприятие конфликта;

2) анализ и исследование конфликта;

3) поиск причин конфликта;

4) поиск путей разрешения конфликта;

5) осуществление организационных мер.

Для того чтобы определить существование конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия, нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение основной проблемы

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства и различия.

ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ.

Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

что мог бы для этого сделать мой партнер?

каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Конфликт в организации практически никогда нельзя скрыть, его можно увидеть, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Существует ряд препятствий, снижающих возможность предупреждения конфликтов:

1.Существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни.

2.Это препятствие имеет психологическую природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу.

3. Это препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие фирмам вмешиваться в личную жизнь своих сотрудников.

Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых:

1) психологическими;

2) нравственными;

3) правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений.

Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные формы, такие, например, как разрыв личных взаимоотношений, рас-рад семьи, развал трудовой группы, межклассовые, межэтнические или межгосударственные столкновения.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

• адекватность восприятия конфликта;
• открытость и эффективность общения;
• создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
• определение существа конфликта.

 

5. Стили разрешения конфликтов

Сглаживание данный стиль выявляется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

Уклонение - данный стиль характеризует, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это стараться не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, которые могут привести к разногласиям.

Принуждение - этот стиль превалирует попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, человек который пытается это сделать, не интересуется мнением других (обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения).

Возникший конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала[8].

Компромисс - характеризует принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. В управленческих ситуациях способность к компромиссу высоко ценится, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.

Решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Таким образом, в сложных ситуациях, где точная информация и разнообразие подходов являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они к сожалению не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен
5. информацией.
6. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, (конкретными лицами или группами). Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее цель или точка зрения, тем самым не позволяя другой стороне делать то же самое.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

К отрицательным последствиям конфликта относятся:

• снижение производительности труда;
• снижение морального состояния;
• неудовлетворенность;
• ухудшение социального взаимодействия;
• увеличение текучести кадров;
• ухудшение коммуникаций;
• повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Хотя при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

• взаимная неприязнь сторон;
• нарушение единства общественных и личных интересов;
• игнорирование норм законодательства;
• несоблюдение моральных принципов;
• игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов:

Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться.

Уклонение представляет уход от конфликта.

Компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению.

Принуждение — применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения.

Решение проблем — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют различных мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

Конфликты делятся на конструктивные (созидательные)  и деструктивные (разрушительные).

Выделяют основные типы конфликтов в организациях:

• организационные;
• производственные;
• трудовые;
• инновационные.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Брушлинский А. В. Общая психология. М.: Просвещение, 2006. - 386с.
2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1999г. - 297с.
3. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: АО Аспект пресс, 2004. - 421с.
4. Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2000. - 456с.
5. Конфликт со знаком "плюс". // Бизнес. 2004, №3. - 64с.
6. Конфликт со знаком "плюс". // Бизнес. 2004, №4 - 69с.
7. Разрешение конфликта. // Кентавр. 2004, №4. - 72с.
8. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. СПб., 2003. - 602с.
9. Фэйр М. Выиграть может каждый. М., 2002. - 385с.

 

[1] Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: АО Аспект пресс, 2004. C -114.

 

[2] Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2000. С – 274.

 

[3] Брушлинский А. В. Общая психология. М.: Просвещение, 2006. C. – 103.

 

[4] Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1999г. С – 57.

 

[5] Конфликт со знаком "плюс". // Бизнес. 2004, № 4. С. – 15.

 

[6] Конфликт со знаком "плюс". // Бизнес. 2004, № 3. С. – 19.

[7] Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. СПб., 2003. С. – 312.

 

[8] Разрешение конфликта. // Кентавр. 2004, №4. С.- 26.