Обучение и развитие персонала

Обучение персонала компании 

— это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.

Один из основных вопросов, который встает при принятии решения об обучении персонала – какой экономический эффект даст это обучение.

Всем понятно: что если инвестиция не приносит дополнительной прибыли – то это не выгодная инвестиция.

А деньги, вложенные в обучение, являются ничем иным, как инвестициями.

 

Обучение — один из фундаментальных процессов, составляющих основу поведения. Как правило, поведение в организациях — это результат обучения. Обучение — это процесс, посредством которого сравнительно прочные изменения в поведении, в восприятии, целях, эмоциональных реакциях — происходят как результат практики. 

Обучение напрямую связано с мотивацией.

С одной стороны, само по себе обучение и профессиональное развитие являются мотивирующими факторами, ведь обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. 

С другой стороны, на обучение и развитие сотрудников тоже необходимо мотивировать.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, интенсивность труда растет.

Потребность в обучении персонала можно определить как разницу между необходимым и имеющимся уровнем знаний и навыков сотрудников.

Можно выделить следующие базовые этапы диагностики потребности персонала в обучении:

ЗАЧЕМ? Определяем цели обучения в соответствии со стратегическими планами компании

КОГО? Определяем структуру персонала и политики в отношении каждой категории сотрудников

ЧЕМУ? Анализируем потребности в обучении

КАК? Выбираем формы и методы обучения

Анализ потребности в обучении персонала может быть проведен двумя способами:

- в соответствии со стратегическими ориентирами или целями Компании;

- в соответствии с основными портретами компетенций сотрудников.

В последнее время в дискуссиях об обучении персонала используют несколько терминов, таких как «тренинг», «обучение», «развитие» и «научение». Причем очень часто выбирают тот, что «лучше звучит».

Автор книги «Технологии обучения менеджеров» Кеннет Фи предложил модель,объединяющую эти различные понятия.

В его трактовке:

Тренинг — собирательный термин для тех обучающих действий, которые носят обычно рабочий и тактический характер и предназначены для решения краткосрочных и среднесрочных задач.

Развитие — собирательный термин для более широкого диапазона обучающих действий, которые могут быть рабочими, тактическими или стратегическими, предназначенными для достижения краткосрочных или долговременных целей, более или менее срочных и более или менее важных.

Обучение — еще более широкое понятие, заключающее в себе развитие, тренинг и другие мероприятия, не попадающие в категории тренинга или развития (например академическое образование).

Обучение он определяет как запланированное воздействие, направленное на научение человека чему-нибудь.

Научение — поведенческие изменения, ориентированные на достижение стратегических целей и влияющие на карьеру и организационное развитие.

Однако есть некоторые общие законы обучения, в последние годы им уделяется много внимания, и в результате возникла достаточно разработанная, но все еще продолжающая развиваться теория обучения.

Один из ее апологетов — Алан Мамфорд. В своей книге «Развитие менеджеров: стратегии действия» (1997) он предлагает систематику возможностей обучения, которая показывает, что, рассматривая концепцию развития менеджеров, нужно принимать во внимание не только запланированные и преднамеренные действия, но и неформальное обучение в результате разнообразных, подчас случайных обстоятельств или взаимодействий с коллегами.

Он выделяет три типа обучения сотрудников:

• неформальное (случайные процессы);
• интегрированное (процессы, способствующие обучению);
• формальное (запланированные процессы).

Существует мнение, что сотрудники лучше учатся, получая личный опыт, а потом —обобщая то, чему они научились.

Самая распространенная модель индивидуальных предпочтений в обучении — цикл обучения Колба.

Дэвид Колб создал эту модель в 1984 году, но только в 90-х годах Питер Хани и Алан Мамфорд приняли ее как основу своей работы в области типов обучения, и она получила широкую известность. Основная идея состоит в том, что процесс обучения можно разделить на 4 стадии:действие, отражение, осмысление и эксперимент.

Обучение — непрерывный процесс,и поэтому мы снова возвращаемся к началу цикла и повторяем его.

Однако есть и другая идея, которую выдвинули Хани и Мамфорд: каждый, кто учится, выбирает одну из 4-х стадий цикла. Это и есть предпочитаемый тип обучения конкретного индивидуума.

Типология людей (как каждый из нас обучается)

Активный — предпочитает концентрироваться на действии, что-то делать и накапливать конкретный опыт.

Рефлексирующий — любит анализировать собственный опыт и размышлять над проблемами.

Теоретик — следующий теоретическим подходам.

Прагматик — любит планировать, исследовать возможности и проверять теории.

Для большинства сотрудников скорее характерно сочетание всех приведенных выше типов. Поэтому технологии развития персонала для большей эффективности должны соответствовать всем четырем типам обучения.

Сегодня спектр возможных форм обучения, которые используются как в Украине, так и за рубежом достаточно широк. Приведем классификацию этих форм, сгруппированных по принципу «На рабочем месте, либо вне рабочего места».

Технологии обучения на рабочем месте

К подобным технологиям относятся те, которые лучше всего подходят для развития компетенций, помогая специалисту лучше выполнять его задачи или функции. Они не только проводятся на рабочем месте, но и используют фактические обязанности сотрудника для его совершенствования.

Самая простая форма обучения на рабочем месте — работа под руководством опытного сотрудника, позволяющая наблюдать и копировать методы его работы. Его цель — дать возможность «новичку» наблюдать за тем, как опытный специалист выполняет те или иные обязанности или как ведет себя в той или иной ситуации. Эта технология проста и почти не требует затрат. 

Один из популярных в некоторых компаниях вариант этой технологии наблюдения состоит в том, что неопытного сотрудника назначают на должность ассистента (ученика), и он работает под руководством опытного специалиста. Еще один вариант — новому специалисту поручают обязанности другого, обычно более опытного, во время его отсутствия, что позволяет «новичку» перенести на практику свои знания.С нашей точки зрения, данный метод лучше использовать в сочетании с другими, более стимулирующими технологиями.

Инструкции. Ученик не просто сидит «рядом с опытным сотрудником», но и получает прямые указания.

Серия распоряжений, тщательно разработанных программ или инструкций по самым различным аспектам должностных обязанностей направляет поведение ученика. Инструкции могут выдаваться письменно или устно, дополняться контрольными списками или графиками, методичками или учебными материалами.

Основное применение метода — правильное выполнение учеником поставленных процедур или заполнение тех или иных документов.

Демонстрация. Опытный специалист дает инструкцию, проводит демонстрацию, а затем дает возможность новичку отработать навык.

Создание команды. Очень полезная технология, позволяющая поощрять сотрудничество, делиться информацией и создавать атмосферу доверия. Позволяет, с одной стороны, преодолеть эгоизм, карьеризм и индивидуализм участников команды; с другой — в команде трудно заметить индивидуальный вклад участников.

Обучение действием. Технология группового обучения, когда сотрудники объединяются для выполнения наборов обучающих действий, чтобы обменяться опытом решения реальных рабочих проблем, задать друг другу вопросы и совместно найти решения (иногда с помощью ведущего). Ситуации, требующие непосредственного решения проблем, помогают сотрудникам развиваться.

Рабочие проекты — рабочие задания или специальные проекты, отражающие обычную жизнь организации. Обычно рабочий проект — интегрированная программа с заранее выбранной целью или концепцией.

В целом проект обеспечивает структурированный контекст для развития сотрудника в ситуации реальной работы. 

Для разработки и реализации проекта формируется группа из сотрудников разных подразделений. Задача проектной команды — в течение определенного срока провести все необходимые исследования и другие действия, определить цели и задачи проекта, ориентированные на решение реальной проблемы, разработать рекомендации для его практического внедрения и завершения.

Иногда члены проектной команды не только дают рекомендации, но и продолжают работу над проектом и его практическим воплощением в жизнь. Возможности обучения, которые дает проект, связаны как с конкретной задачей, так и с процессом формирования команды.

Технологии обучения вне рабочего места, но «внутри» компании

Командировки. С помощью этой технологии компании расширяют кругозор сотрудников, помогают им получить опыт в незнакомых ситуациях и открывают новые перспективы. Один из самых распространенных видов командировок — работа в новом филиале компании, в офисе организации-клиента или партнера, работа в другой компании или отраслевом комитете, работа в правительственной или экспертной комиссии или комитете.

Ротация. Переход специалиста с одной должности на другую или «обмен» специалистами между подразделениями. Как правило, используется при реализации «горизонтальной карьеры», формируя широкий спектр универсальных и профессиональных навыков и компетенций.

Коучинг и связанные с ним технологии. Коучинг появился в 1980-х годах как новая профессия, новая технология. Понятие «коучинг» пришло из области работы спортивных тренеров (от англ. Coach — тренер), которые добивались от спортсменов «нечеловеческих», фантастических результатов через преодоление возможностей духа и собственного тела.

 В нем синтезированы достижения из многих областей. Коучинг построен на знаниях, жизненном опыте многих людей и появился в наше время, потому что люди хотят быть успешными.

Сейчас коучинг превратился в технологию успеха, которая помогает обнаружить и развить наши скрытые ресурсы. Услугами коучей пользуются директора компаний, руководители государственных и негосударственных организаций, менеджеры и простые служащие для того, чтобы построить желаемую карьеру, достичь финансовой независимости, стать успешным человеком в семье, бизнесе и жизни.

Искусство задавать правильные, раскрывающие коучинговые вопросы только непосвященным кажется технологией.

Коуч не просто задает вопросы. Он спрашивает, дает обратную связь и помогает клиенту найти ответы на такие вопросы, которых тот еще не задавал или не хотел себе задать. Таким образом, искусство коуча — это содействовать развитию творческого потенциала клиента.

С нашей точки зрения, к коучингу относятся следующие 5 технологий:

• собственно коучинг;
• консультирование;
• наставничество;
• создание сети личных контактов (которые могут оказаться полезными в будущем);
• спонсорство (когда опытный сотрудник берет шефство над младшим коллегой,чтобы помочь ему развить карьеру).

В отличие от индивидуальных учебных курсов или инструкций, которые просто указывают, что нужно делать, коучинг помогает человеку самому выбирать способы действий и учиться самостоятельно.

Цель коучинга — совершенствование навыков, развитие компетентности и повышение эффективности работы специалиста.

Обзоры деятельности и развития. Фактически это — собеседование вышестоящегоруководителя с сотрудником, находящимся у него в подчинении, или с другими сотрудниками для обсуждения их работы и поиска средств ее улучшения.

Хотя собеседование проводится вне рабочего места, процесс обзора требует от сотрудника размышлений о его работе, а также обучения и изменений на рабочем месте до и после собеседования. Часто эта технология связана с реализацией плана личного развития. В некоторых случаях при проведении собеседования используются результаты обратной связи по технологии «360 градусов»

Формы отчетов об обучении. Документирование специалистом своего обучения также служит полезным средством его продвижения, а также осознания того, чему сотрудник научился. Отчет составляется в письменном или электронном виде, в соответствии со стандартной формой — чему и как он научился, кто ему в этом помог, сколько времени он затратил на обучение.

Обучение с помощью открытий. Иногда эту технологию называют «структурированное обучение или «структурированный опыт». По модели А. Мамфорда, ее относят к ситуациям «неформального обучения». Такой вид обучения происходит все время и считается, что оно носит случайный характер. Однако можно запланировать, чтобы сотрудники учились не сами по себе, стихийно, то есть создать для них ситуации, где им придется обнаружить и решить определенные проблемы.

Аудио- или видеозапись. Аудиовидеозапись ролевых игр, инсценировок или сеансов моделирования с последующим воспроизведением и анализом действий участников. Она позволяет участникам мгновенно получить обратную связь, подкрепленную наглядным свидетельством их поведения.

Видео. Учебные фильмы снимались на пленку уже в 40-х годах, но, тем не менее, все еще остаются полезной технологией. Как и лекции, они позволяют изложить объемный теоретический материал, но более живо и интересно. При этом теорию можно тут же иллюстрировать примерами из практики.

Психометрия (индивидуальная и групповая). Как правило, с помощью технологий психометрических исследований (тесты, проективные методики, обратная связь) определяется тип личности или оцениваются способности человека, но в процессе обучения и развития акцент делается на результатах испытаний или на профиле кандидата.

Тренер или консультант использует такой профиль для обсуждения, чтобы помочь ему осознать какие-то свои качества или проблемы, поощрить его к анализу своих знаний и процесса обучения. Подобные профили можно использовать и в группах, используя методику Мередита Белбина по ролевому взаимодействию в группах.

Электронное обучение (e-learning) иногда называют «онлайн-обучением». Как правило, оно используется в широком контексте, обозначая любое обучение с помощью информационных технологий или электронных коммуникаций (электронная почта, Интернет, мобильный телефон, программное обеспечение).

С помощью таких технологий сотрудник может получить доступ к любым учебным программам, где есть не только текст, но и рисунки, и фотографии. Большинство специалистов не сомневается в перспективности данного вида обучения.

Учебные курсы. Традиционное определение «курса» гласит, что это встреча учащихся в присутствии преподавателя, в соответствующей обстановке, со специальной целью обучения, согласно учебному плану. Сегодня «учебным курсом» называют самые разны, от коротких трехдневных программ обучения навыкам продаж до университетских программ обучения менеджменту и программ постдипломного обучения.

Потенциальная ценность различных типов курсов, конечно же, отличается.

Деловые игры — самостоятельные технологии, средство обучения и искусственная замена реальных ситуаций бизнеса, когда сотрудник действует в изображаемой ситуации. 

Такие игры часто подразумевают конкуренцию отдельных участников или команд. Играть в игры — весело, кроме того, они прекрасно мотивируют участников на учебу и помогают уйти от монотонности длительных образовательных программ.

Центры развития — следующий шаг в развитии Центров оценки, создающихся преимущественно для отбора новых сотрудников.

Центры развития — это предполагающие разные формы участия специальные мероприятия, которые обычно проводятся в рамках одной организации в течение 2-3-х дней (иногда дольше). Цель компании, организующей Центр развития, — оценить потенциал сотрудников и выбрать тех, кто готов к продвижению по службе. Такие центры могут быть основными центрами обучения, поскольку напрямую связаны со стратегическими проблемами организации и могут использовать достаточное разнообразие методов обучения

Технологии обучения вне рабочего места

Мероприятия и визиты за пределами компании.

Конференции — мероприятия, где несколько ораторов читают доклады и делают презентации с использованием аудиовизуальных демонстраций, по интересующим аудиторию темам. Обычно в перерывах между докладами проходят еще и мастер- классы.

Выставки. Коммерческие выставки привлекают множество компаний-производителей товаров и услуг. Их продукция демонстрируется на отдельных стендах, там же можно пообщаться с представителями этих компаний, получить информацию и образцы продукции, а также принять участие в конкурсах.

Бенчмаркинг, или так называемый «образовательный туризм» (сравнение работающих в одной отрасли организаций с целью выявления самых эффективных методов работы). Это визиты в другие организации для исследования каких-то особенностей их деятельности, успешных методов работы  или инноваций.

Обмен визитами. Это взаимные посещения с целью бенчмаркинга. Однако они менее регламентированы и более свободны, и часто их основная цель связана с PR, а не с обучением.

Открытое, гибкое и дистанционное обучение. Дистанционное обучение эффективно, прежде всего, там, где делается акцент не на практике, а на теории.

Открытое и гибкое обучение связано с технологиями дистанционного обучения.

Открытость и гибкость — две разные, хотя и дополняющие друг друга категории.

Открытое обучение также называют «обучением Мартини», имея в виду известный рекламный слоган Мартини «когда угодно и где угодно» (самостоятельное обучение, обучение с преподавателем и др.). Гибкое обучение предоставляет возможность учиться в любое время, в любом месте и в любом темпе, которые удобны и для сотрудника, и для компании.

Экстрим-тренинги. Это довольно необычная технология, предусматривающая обучение сотрудников не в учебном классе, а на свежем воздухе. Идея таких тренингов заключается в использовании природной среды для обучения командной работе, организаторским навыкам и лидерству, развития выносливости, настойчивости, концентрации, решительности и умения эффективно общаться.

Обучение в течение всей жизни (LLL – lifelong learning)

Обучение в течение всей жизни — это концепция, вокруг которой в течение уже многих лет ведутся международные политические дискуссии, преимущественно в странах Европы. К концу 90-х годов идеи «Обучения в течение всей жизни» были широко признаны и постепенно приобрели приоритетное общеполитическое значение. 

Участники совещания Европейского Совета, проходившего в марте 2000 г. в Лиссабоне, заявили, что наступил решающий момент для выбора направления в политике Европейского Союза и ее реализации. Провозглашенная в Лиссабонском Меморандуме цель заключается в инициировании во всей Европе обсуждения всеобъемлющей стратегии реализации ЛЛЛ на индивидуальном и институциональном уровнях и во всех сферах общественной и личной жизни.

Почему такое обсуждение стало столь неотложным? И почему внедрение концепции «Обучения в течение всей жизни» стало основным приоритетом для Европейского Союза? Участники совещания подчеркнули, что обучение в течение всей жизни, помогая поддерживать экономическую конкурентоспособность и возможности трудоустройства, является оптимальным способом борьбы с социальным отчуждением.

Это означает, что образование должно ставить каждого человека и его потребности в центр своего внимания, что необходимо адаптировать образовательные системы к реалиям 21 века, в условиях которого важнейшим капиталом становятся человеческие ресурсы и их развитие.

В Лиссабоне было заявлено, что «люди — это главное достояние Европы, и именно они должны стоять в центре европейской политики во всех сферах».Определение термина «Обучение в течение всей жизни» было сформулировано как всякая целенаправленная учебная деятельность, осуществляемая на постоянной основе с целью совершенствования знаний, умений и компетенции. 

Было решено, что будущее десятилетие должно стать свидетелем воплощения концепции обучения в течение всей жизни. Все население без исключения, должно иметь равные возможности реагировать на требования социальных и экономических изменений и активно участвовать в формировании будущего своих государств

Корпоративная система обучения

Для активизации человеческого фактора в новых экономических и политических условиях, для многих Корпораций назрела объективная необходимость формирования качественно новой корпоративной системы обучения (КСО). В настоящее время крупные международные и российские компании, реализуя стратегический подход к развитию своих человеческих ресурсов, неизбежно приходят к построению своих КСО.

Главная цель таких систем — минимизировать разрыв между имеющимся и требуемым уровнем развития персонала, обусловленным глобальной конкуренцией и организационными изменениями. Максимальный эффект от внедрения проектов КСО, как показывает опыт, достигается тогда, когда уже на этапе ее создания налаживаются взаимосвязи со всеми основными элементами системы управления персоналом: подбор — адаптация — мотивация —аттестация — ротация.

Модели внутрифирменного обучения

Мы остановимся на четырех основных группах моделей внутрифирменного обучения: моделях «формирования компетенций», системных моделях, «лидерских» моделях и «метамоделях». Эти группы моделей объединяют значительное количество концепций и подходов к обучению персонала, представленных в менеджменте.

Два типа моделей внутрифирменного обучения — модель «компетенций» и «системная» модель — в большей степени характерны для отечественных специалистов по управлению и бизнес тренеров.

Анализ зарубежных информационных источников позволил выявить два принципиально иных типа моделей внутрифирменного обучения, преобладающих в западном менеджменте. К ним относятся «лидерская» модель и модель самообучающейся (научающейся) организации. 

Следует также отметить и некоторые различия в форме организации системывнутрифирменного обучения в отечественной и зарубежной практике. Если в Украине на сегодняшний день программы внутрифирменного обучения реализуются в форме корпоративных университетов, услуг тренинговых центров, консалтинговых компаний и ВУЗовских курсов, то в европейских странах помимо указанных форм распространена практика создания ресурсных центров обучения персонала и профессиональных ассоциаций тренеров по корпоративному обучению.

Каковы предпосылки для создания корпоративной системы обучения?

В первую очередь, это:

• необходимость реструктуризации компании;
• новые стратегические задачи;
• изменение подхода к ведению бизнеса;
• новые требования к менеджерам и руководителям.

Причинами возникновения КСО, как правило, являются следующие факторы:

• необходимость объединения и систематизации разрозненных систем обучения головной и региональных структур компании;
• необходимость развития топ-менеджмента компании;
• создание единой системы развития персонала как элемента стратегии;
• усиление бренда компании как работодателя;
• повышение внутреннего статуса обучения.

Следовательно, основными задачами КСО являются:

• повышение эффективности деятельности и развития Корпорации через комплексное обучение персонала;
• содействие организационному развитию и совершенствованию системы стратегического управления;
• повышение мотивации и лояльности сотрудников, укрепление корпоративной идентичности;
• постоянное обновление и аккумулирование корпоративных знаний;
• повышение стоимости нематериальных активов компании;
• постоянное обновление и аккумулирование корпоративных знаний;
• создание механизма постоянных улучшений в компании, построение самообучающейся организации.

Основные блоки корпоративной системы обучения в системе развития ключевых компетенций сотрудников можно рассматривать во взаимосвязи развития профессионально-технических и коммуникационных компетенций. Таким образом, можно выделить 5 основных внутренних блоков (направлений работы или программ)

• школа «Новичок» (адаптация персонала);

• школа «Профессионал» (профессиональное совершенствование);

• школа «Лидер» (управленческое лидерство и кадровый резерв);

• школа деловых отношений (корпоративные коммуникации и взаимодействия);

• школа корпоративных тренеров (содействие внутриорганизационному обучению и управлению знаниями).

Приоритеты в последовательности запуска программ определяются в процессе диагностики потребности в обучении. При этом возможна реализация только одного или нескольких компонентов.