Бихевиористические модель групповой мотивации

Успехи любой страны зависят прежде всего от эффективности функционирования ее основных отраслей и предприятий, входящих в них. Предприятия должны обеспечивать высокий уровень производства, гарантировать нормальные условия труда. Для этого необходимо, прежде всего, заинтересовать каждого конкретного работника в результативной, высокопроизводительному труду.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения человека и применения простых стимулов побуждения: материального и морального поощрения, принуждения. Из наиболее известных и до сих пор широко применяемых следует отметить мотивацию «кнута и пряника» и теорию «X», «В», «2» о процессе труда.

В древние времена «кнутом» выступали страх, боль, возможность изгнания из страны за невыполнение указаний князя, царя, помещика, а «пряником» — обеспеченность, породнения с правителями и т.д. Мотивация «кнута и пряника» характеризуется простотой мотивов и стимулов для достижения поставленных целей. Она целесообразна в экспериментальных ситуациях, когда цель четкая (работа за высокую зарплату на предприятиях с повышенной опасностью — аварийность, токсичность и т.д.), но малоэффективна при использовании сложных проектов с большой продолжительностью и значительным количеством работников.

Сторонником данного направления принципа управления был «отец» менеджмента Анри Файоль. Он определял, что принципы построения структуры организации и процесса ее функционирования базировались на представлениях о индивида в ней как о изолированную от других «экономическую существо», управление которой сводится именно к политике «кнута и пряника». При этом саму же организацию он рассматривал как закрытую систему без связей с внешним миром. При всей схематичности такого подхода положительным моментом было то, что в нем учитывались факторы рационализации и оптимизации производства.

В основе теории использования мотивов и стимулов «X», «В», заложено отношение человека к труду. Эту теорию разрабатывали трое ученых; в мировой истории экономики ее возникновения длилось несколько лет. Теория «X» и теория «У» отражают два противоположных подхода к оценке человеческого поведения.

Теория «X» первоначально была разработана представителем школы научного управления в менеджменте Ф. Тейлором. Эта теория основана на доктрине «экономического человека» и на предпосылках, когда:

  • в мотивах человека доминируют базовые, биологические потребности;
  • лицо имеет унаследованную нелюбовь к работе и пытается ее избежать;
  • человек не желает работать;
  • лицо предпочитает того, чтобы ею управляли;
  • нужен систематический строгий контроль со стороны руководителя, поэтому качество работы низкая.

Содержание теории «X» состоит в том, что люди не любят работать и стремятся избежать работы, в результате чего их необходимо принуждать к труду, контролировать, угрожать наказанием. Итак, средний человек отдает предпочтение тому, чтобы ею руководили, и не хочет нести ответственности (любит, чтобы им руководили ею).

В теории «X» как основной применяется стимул принуждения, а как вспомогательный — материальное поощрение.

Со временем теория «X» была развита и дополнена Д. МакГрегором. Ученый разработал теорию «В», что является антиподом теории «X».

Теория «У» основывается на соблюдении «социального человека». Эта теория ориентирована на другую, противоположную предыдущей, группу людей. В ее основе заложены следующие предпосылки:

  • в мотивах людей доминирует желание хорошо работать;
  • усилия человека на работе такие же естественные, как и во время отдыха;
  • готовность брать на себя ответственность и, особенно, использовать свои знания и опыт;
  • успех предприятия (организации) зависит от вознаграждений, которые получает человек за труд.

Согласно теории контроль и угроза не является единственным средством достижения целей организации и побуждения людей к труду, — они сами стремятся к ней, осуществляют самоуправление и самоконтроль согласно ожидаемой наградой за свой труд. Средний человек стремится ответственности, она полна высокого уровня представления и изобретательности, однако интеллектуальные возможности людей используются не полностью.

Модель теории «У» отражает движущую, активную часть общества. Стимулами побуждения к труду является самоутверждение, моральное и материальное поощрение.

Генерируя теории мотивации с типами руководителей и системами управления Райнис Лайкерт (сена) выделяет руководителей, относящихся к первой системе как к эксплуататорским-авторитарной, на самой иерархии управления — авторитарно-садистской. Эти руководители имеют характеристики автократа. Они полностью соответствуют характеристикам Х-типа и является их порождением. Формируют своеобразную управленческую вертикаль, максимально-изолированную от В-типа.

В-тип личности характеризуется противоположными качествами, а, следовательно, не может быть автократическим; присущий им стиль управления — демократический. Согласно теории Р. Лайкерта руководители этого типа проявляют значительное доверие к подчиненным. Отношения руководителя с подчиненными — дружеские и основанные на взаимном доверии. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Это — действенная система управления.

В менеджерских кругах также широко известная система руководства, основанный на силовых линиях, идущих от «внимания к людям» и от «внимания к работе» (Р. Блейк, Е. Мутон). Но доминантной в теории и практике демократического управления остается внимание к Человеку.

В настоящее время наиболее характерным признаком демократического государства является ориентация на «человеческий фактор», «доктрина человеческих отношений», «права человека» при общей основе ценностей — «бытие человека — превыше всего».

И в этой связи, по нашему мнению, актуальным с позиции синергетического подхода, является применение праксеологичних знаний, как максимальной адаптации целей управления и управленческих решений к потребностям жизнедеятельности человека. Напомним, что наиболее ярким представителем современной праксиологии является профессор К. Войтыла, известный всему миру как Папа Римский Иоанн Павел II. Изданные им энциклики «О человеческом труде» (1981 г.) и «Сияние правды» (1997 г.) является образцом гуманистического отношения к человеку, как высшего творения Всевышнего, и настоящая демократия и свобода проявляется в свободных поступках личности, определенных ее духовности (данные положения подробно изложены в учебно-методическом пособии «праксеологичний подходы в менеджменте»).

Типовые характеристики авторитарных руководителей Х-типа: «Устойчивое характер. Требовательный к себе и подчиненным, преданный делу». Поведение автократов — авторитарно-садистское: достижение целей — на первом плане, полусознательно унижение подчиненных, на всей иерархии управления применяют крепкий лексикон, любят, чтобы их хвалили, быстро обрастают подхалимами из того же среды Х-типа, формируют близкие к себе кланы, с удовольствием воспринимают комплименты типа: «Эти (этот, эта) наведут порядок».

Характерными признаками стиля управления руководителей Х-типа является природное умение выстраивать четкую автократическую вертикаль, своего рода скалярное цепь ранжированы начальников, синхронизированный (согласованный) на всех уровнях со стереотипом поведения лиц своего же типа; неприятие поведения лиц В-типа, считают, что последние «мягкие» к управлению, слабые начальники. Однако мировой и отечественный опыт показывает другое: руководители В-типа — адаптивные, мобильные, гибкие, отличаются высокой интеллектуальностью и, конечно, интеллигентностью, гуманистические, обеспечивают долговременный эффект от синергии Бихевиористические отношений в системе управления людьми.

Американский ученый японского происхождения У. Оучи в 80-х годах прошлого века предложил еще один подход как модель поведения и мотивации человека, который получил название теории «2». Основные предпосылки теории «2»:

  • в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;
  • человек — основа любого коллектива, и только она обеспечивает успех предприятия;
  • существует индивидуальная ответственность за результаты труда и неформальный контроль результатов труда;
  • люди предпочитают работать в группе и принятию групповых решений;
  • на предприятии осуществляется постоянная ротация кадров;
  • постепенная служебная карьера.

Теория «2» представляет собой описание соответствующего организационного типа и рассматривает вопрос, как управлять человеком и мотивировать его труд. Она отражает работника, который предпочитает групповой работе. Стимулы и поощрения труда: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Многообразие классификации потребностей человека обусловлено теми различными утилитарными задачами, которые предопределяют необходимость типизации. «X», «В» и «2» — модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и руководитель должен применять соответствии с ними различные стимулы к труду.

Ученый Г. Эмерсон определил двенадцать принципов производительности [25], а именно:

1) четко поставлена цель;

2) здравый смысл;

3) компетентная консультация;

4) дисциплина;

5) справедливое отношение к сотрудникам;

6) надежный, полный, четкий и постоянный учет;

7) диспетчеризация;

8) нормы и расписание;

9) нормализация условий;

10) нормирование операций;

11) стандартные инструкции;

12) вознаграждение за производительность.

Рассмотрим некоторые из них, например, принцип «четко поставленной цели». Работники довольно отделены от руководителей, которые определяют главные направления деятельности; следовательно, им приходится самим создавать ту или иную цель, те или иные стимулы, различающиеся со стратегией руководителя. Объединение всех усилий для достижения одной конкретной цели приводит к лучшему результату.

«Здравый смысл» — позволяет рационально использовать трудовые ресурсы и находить более действенные стимулы к производительному труду.

«Дисциплина», как четкая организация, является важным регулятором человеческого поведения.

Для «справедливого отношения к работникам» важные объективность и согласованность с другими принципами. Реализация этого принципа требует помощи высококвалифицированных специалистов, а именно: психологов, технологов безопасности, экономистов, бухгалтеров, юристов. Разработка специальных трудовых норм для работников требует точного хронометража всех операций, знаний руководителя, который составляет план. Реализация этого принципа помогает постоянно повышать результаты в условиях сокращения усилий.

Двенадцать принципов производительности — это составляющие одного звена и для наивысшего эффекта производительности необходимое действие всех двенадцати.

В. Зигерт и Л. Ланг выделяли пять ступеней групповой мотивации [13]:

  • первая ступень — особо прочные групповые мотивы. Стремление к цели, которое осознается всеми членами группы, к свободе, радости общественного труда и к успеху;
  • вторая ступень — мотивы слабее, чем в первом. Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив;
  • третья ступень — мотивы слабее, чем во втором. Солидарность, стремление к безопасности, создания групп по незыблемым лидером;
  • четвертая степень — мотивы слабее, чем в третьем. Общие представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь и т.п.;
  • пятая степень — особенно слабые групповые мотивы. Случай, давление и т.д..

Ученый Р. Хендерсон отмечает: «Каждый, кто работал с людьми, знает, что существует практически неограниченное количество факторов и средств воздействия на мотивации человека. Однако никто не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, так это то, что работник работает ради вознаграждения и комплекса компенсационных поощрительных мер «[81].

Изучая современные методологические подходы и теории мотивации труда, можно сделать вывод, что когда национальная экономика находится на депрессионной отрезке или попадает в «длинную волну» кризисов, и факторы материальной мотивации по этим же причинам невозможны, преимущество получают факторы, описанные в праксеологии, а также общей с ней концепцией «человеческих отношений» и так называемой школой «бихевиоризма», или школой человеческих отношений.

Школа человеческих отношений появилась в начале 30-х годов в сена. Предметом ее исследования стало то, что осталось без внимания классической школы менеджмента, а именно психологические мотивы поведения людей в процессе производства: «групповые отношения», «групповые нормы», проблемы «конфликта и сотрудничества», коммуникационные барьеры, неформальная организация.В рамках этой школы один из ее основателей, М.П. Фоллетт, определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других людей». Развитие этого направления получил название школы поведенческих наук (бихевиористичний направление) и достаточно широко использовался организациями в середине 60-х годов.

Новый подход пытался помочь работнику осознать свои возможности в рамках организации, и тем самым повысить эффективность использования ее трудовых ресурсов. Сегодня в экономически развитых странах значительное внимание уделяется управлению персоналом как наиболее значимому и драгоценному ресурсу производства. В отличие от авторитарной системы контроля и руководства, которую развивает классическая школа менеджмента, здесь преобладает идея участия работника в управлении. А применение праксеологичний подхода к менеджменту определяет максимальную его участие в этом процессе.

В отечественной литературе такая школа лучше представлена профессором И.С. Завадским [27]. В его фундаментальных трудах по методике и методологии менеджмента в историческом аспекте рассмотрено становление и развитие Бихевиористические учения, начиная от Хуго Мюнстерберг (1863-1916). В 1913 г. он опубликовал книгу «Психология и промышленная эффективность», в которой доказывал необходимость «поиска путей воздействия на субъект с тем, чтобы он вел себя в соответствии с интересами менеджмента».

Продолжатель этого направления американский психолог Джон Бродес Уотсон (1878-1958) считал, что предметом новой психологии должно быть не сознание, а поведение человека. При этом он ссылался на учение русского физиолога Ивана Павлова (1849-1936) об условных рефлексах теории обучения, утверждая, что все поведение человека можно описать терминами «стимул» — «реакция».

Психолог Б.-Ф. Скиннер (1904-1990) значительно расширил классическую теорию условных рефлексов, выделив среди них оперантного (от «операция») реакции, вырабатываемые организмом самопроизвольно. По его мнению, конкретные реакции можно усилить или ослабить, прибегая к наказанию или поощрения.

Б.-Ф. Скиннер обращал внимание на асимметрию между положительным и отрицательным усилением стимулов (особенно санкциями). Согласно его утверждениям, отрицательное усиление влияния часто вызывает непредвиденные, странные, нежелательные последствия, а положительное приводит основном желаемые изменения — формирует поведение, повышает самооценку индивида.Однако большинство руководителей, недостаточно знакомый с ценными качествами положительного усиления стимулов, считает его недостаточно действенным. Для достижения цели усиления стимулов должно отвечать следующим требованиям:

1. Конкретность — означает необходимость опираться на максимально возможный информационное содержание.

2. Неотложности. Суть этого требования заключается в том, что любые действия, направленные на усиление стимулов, следует осуществлять немедленно (например, руководитель выписывает чек непосредственно у рабочего места работника).

3. Наличие механизмов обратной связи. Они нужны для учета возможностей и определенных достижений руководителей, вознаграждения и малых побед.

4. Всесторонняя внимание к стимулам высшего руководства. Это усиливает значимость дела и влияние стимулов.

5. Непредсказуемость. Доказано, что неожиданные поощрения срабатывают лучше, а малые вознаграждения часто являются более эффективными, чем большие.

Эти положения, принятые руководителями как средства воздействия на подчиненных, применяют в управлении значительно активнее, чем открытие психоаналитической теории. Такие факторы, как зарплата, стремление человека сохранить свое место, статус и т.д., руководитель подвергает контроля и может их регулировать.

Концепция позитивного и негативного научения позволяет объяснить большинство поведенческих реакций, помочь руководителю в контактах с людьми, наладить систему поощрений и наказаний.

Учредителем этого течения относятся Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, которые на примере «Хоторнского эксперимента» довели большое значение психологических мотивов поведения людей в процессе производства. Ученые установили перспективность исследований проблем групповых отношений, групповых норм, конфликтов и сотрудничества, коммуникационных барьеров, неформальных организаций. Они, в частности, утверждали, что экономические интересы людей далеко не единственными побудительными мотивами, что человека можно успешно побуждать к труду удовольствием ее социальных и психологических потребностей, таких как:

  • личное признание;
  • формирование чувства коллективизма;
  • собственная значимость, и тому подобное.

Изучая современную методологию и теорию мотивации труда необходимо сосредоточить внимание в школе «человеческих отношений» и, в частности, течения «кооперативного поведения». Самым ярким представителем этой школы является лауреат Нобелевской премии, профессор Герберт Саймон. Согласно его концепции «экономического бихевиоризма» мотивация рассматривается с точки зрения групповой кооперативного поведения, что решения в организации принимаются членами коллективно, а их способности к рациональным действиям ограничиваются полученными ранее убеждениями, симпатиями, личными стремлениями людей и такими психологическими ограничениями, как емкость памяти и скорость обработки информации. В этом контексте Г. Саймон пользуется термином «организационная равновесие». Если условия удовлетворяют члена организации — организация устойчиво эффективна.

Контакты с организацией осуществляются по собственной шкалой ценностей. Каждый член организации периодически решает, должен ли он оставаться ее членом. Если он решил, что удовольствие от работы в организации превышает потери, то он остается, если нет — идет. Он оценивает положительные и отрицательные результаты по собственной шкале ценностей, которая может значительно отличаться от шкалы остальных работников. Если организации не удалось обеспечить своих членов явным преимуществом удовлетворенности над неудовлетворенностью, она потеряет некоторых из них. Это может продолжаться, пока не будет установлено равновесие между положительными и отрицательными оценками пребывание работника в организации. Если обеспечить положительный баланс не удастся, организация прекратит свое существование [57].

По поводу организационной равновесия, которая обеспечивается через факторы мотивации, существует правило закона роста сложности управления:

«Если не решена проблема мотивации, количество заданий по созданию внутришньоефективнои организации эквивалентная квадрату роста персонала».

А также закон обратного эффекта, что трактуется следующим образом:

«Если не решена проблема мотивации — попытка повысить уровень эффективности всегда приводит к обратному эффекту».

Апробация положений новой теории бихевиоризма была осуществлена на объектах агрофирмы «Сингуры» Житомирского района. При этом отечественные ученые исходили из исключительной актуальности этой теории к условиям национальной экономики и, особенно, состояния ее аграрного сектора.

Традиционные ведущие факторы материальной мотивации труда и, в частности, аграрной за рассматриваемые 10-15 лет были разрушены до основания: люди годами не получали заработной платы, но не просто посещали работу, но и продолжали работать на необходимом технологическом уровне. Исследовать такой «феномен» было слишком привлекательно.

Актуальность интереса исследования заключалась в выявлении положительных моментов управления через кооперативную поведение, которое доминирует в ментальности украинского агрария, особенно в тяжелые годы трудностей, разрухи и в период экономической депрессии.

Коллектив агрофирмы «Сингуры», как объект исследования вызвал познавательный интерес как с точки зрения типичного за реструктуризацией производства, так и с точки зрения относительно высокой стабильности его количественного состава: пригородное хозяйство с местной переработкой сельскохозяйственной продукции и достаточно развитой инфраструктурой.

В организационной структуре (рис. 6.11) ведущими отраслями выступали:

o растениеводство (тракторно-полеводческой бригады, машинно-тракторный парк, автогараж)

o животноводство (3 молочно-товарные фермы, свиноферма)

o подсобные и перерабатывающие отрасли (мельница, строительная бригада, теплица, хлебопекарня, колбасный цех, звероферма).

Рис. 6.11. Организационная структура агрофирмы «Сингуры»

Необходимо отметить, что когда-то экономически способно хозяйство по известным причинам (отсутствие скорректированной политики государства по АПК) в течение анализируемого периода испытывало значительные убытки (так, в 1998 г. сумма ущерба составила 822 тыс. грн.).

Для исследования собственной шкалы ценностей каждого члена коллектива с целью построения бихевиористичнои модели мотивации в агрофирме были использованы данные результатов массового социологического тестирования, а также проведены дополнительные анкетирование по специальным тестам и отдельные интервью с руководящими работниками с большим практическим стажем работы.

Определение шкалы ценностей проводилось на 3 уровнях:

o 1-й — руководитель хозяйства;

o 2-й — главные и отраслевые специалисты, руководители среднего и низового звеньев;

o 3-й — непосредственные исполнители — рабочие молочнотоварной фермы. Конструктивная основа — правило организационной равновесия: если

условия труда удовлетворяют членов организации, то организация устойчиво эффективна. их контакты с организацией осуществляются по собственной шкалой ценностей.

Реально эффективное управление на уровне сельскохозяйственного предприятия в современной ситуации может осуществляться только коллегиально, через коллектив, а управленческие решения должны приниматься адаптивно к мысли, предложений и пожеланий непосредственных исполнителей.

В периоды кризисов, в стратегии менеджмента доминирует ситуационное управление. В свою очередь, ситуационные решения требуют больших затрат интеллектуальной и физической энергии. В поведении руководителей чувствуется переутомление как следствие постоянного перегрузки, что может приводить к потерям лидерства и генерации идей, а затем и собственного имиджа, и главное, подрывать здоровье.

Итак, по шкале ценностей нормализация управленческого нагрузки и ответственности для руководителя агрофирмы имела самый высокий уровень. А реализация стратегии мотивации заключалась, в первую очередь, в делегировании части полномочий в коллективных органов управления, использовании неформальных лидеров, групп и организаций в подготовке самых управленческих решений и в целом перестройки всей системы управления предприятием на принципах кооперативного поведения членов предприятия.

Изучая мнению специалистов и руководителей подразделений агрофирмы по мотивам труда (по сути дела — доплачуванои труда), более 90% заявили о желании работать коллективно и признали, что лучшие решения — коллективные. Мотивами работы в коллективе подавляющим большинством были признаны: совместная работа, взаимопомощь, необходимость общения, возможность выжить в критической ситуации, привычка к коллективному труду и коллегам по работе.

Лучшей формой организации труда было признано бригадной. При этом приоритеты относительно того или иного мотива распределились так, как показано на рисунке 6.12, т.е. на первом месте — «возможность выжить в критической ситуации» — 45% и на последнем — «оплата труда в коллективе» — 25%.

В стратегии реализации мотивации труда специалисты и руководители подразделений признали: необходимость формирования органов самоуправления, сотрудничество с неформальными лидерами и группами в подготовке самых управленческих решений, совершенствование системы оплаты труда.

Рис. 6.12. Бихевиористические модель групповой мотивации в агрофирме «Сингуры»

В низовом управленческой итерации, которой был избран коллектив молочнотоварной фермы, на вопрос относительно мнения о стиле и форме руководства коллективом, рабочие почти единодушно заявили: коллегиально, через совет коллектива. На вопрос о мотивах их работы и пребывания в коллективе, и, в частности, «улучшение материального положения», положительно ответили почти 32% опрошенных. Это свидетельствовало, что хронические явления невыплат в сельском хозяйстве привели к тому, что люди перестали отдавать предпочтение факторам материальной мотивации труда. В таком случае не исключалась также возможна самомотивация труда по принципу: посеянное нужно собрать, корова не может быть недоеною т.д.. Однако, степень достоверности такой самомотивации был незначителен, ведь речь шла о статистической, а не динамический показатель.

Агрофирма «Сингуры» — одна из крупнейших функционирующих на Житомирщине. Коллектив относительно стабилен по составу.

По результатам исследования было установлено, что в условиях глубокого экономического кризиса или депрессии стимулы материальной мотивации труда теряют ведущее значение, доминируют другие, как указано в теории бихевиоризма, принципы кооперативного поведения.

Были исследованы мотивы отношения к выполняемой работе «нравится работать самостоятельно» и «любите, чтобы вами руководили», т.е. устанавливался характер и личный тип мотивации «X» или «В». Преобладающим определенный тип людиноповединкы «В». Необходимость показать себя в работе (а это и есть врожденная трудолюбие наших крестьян) отметили более 80% респондентов.

Однако, работа на ферме коллективного хозяйства остается быть не единственным источником существования для подавляющего большинства членов коллектива фермы. Они хоть и небольшую выгоду от фермы, но имеют. В период исследований рабочим иногда удавалось получить 10-20 грн. за месяц (!), а остальные — натуроплата.

Фактором, мешающим работе, наибольшее количество респондентов отметила «низкую зарплату».Время, в ответах на вопросы по улучшению работы коллектива достаточно высокий удельный вес (около 30%) заняли ответы такого характера: улучшить сбыт, реализацию продукции.

Хотя администрация агрофирмы принимала меры по реализации молока на рынках Житомира, однако успехи желали бы быть лучше (что обусловлено конкуренцией со молокозаводами города).Также установлено, что возможности повышения уровня оплаты труда на ферме очень ограничены.Следовательно, оставалась лишь альтернатива улучшения положения с помощью других факторов мотивации, среди которых, как подсказали респонденты, — «улучшить организацию труда», «улучшить управление коллективом», ведь, как уже отмечалось, довольно часто встречалось «бестактное отношение начальства».

Другими словами, применение факторов внутренней мотивации и, в частности, управления кооперативной поведением, для получения организационной равновесия выступили вполне реальными.

В схеме модели групповой мотивации и средств реализации стратегии выделено необходимость демократизации управления путем активизации ро-

боты совета трудового коллектива, коллегиальности подготовки, принятия и выполнения решения.

Предложенную Бихевиористические модель групповой мотивации было принято для применения в агрофирме «Сингуры» Житомирского района. Прежде всего, ее использование касалось совершенствования организационной системы управления внутрихозяйственной деятельностью предприятия.

Преимущества предложенной модели заключаются в следующих аспектах:

— Повышении степени адаптации управленческих решений в производственной ситуации на уровне предприятия и его подразделений, первичных трудовых коллективов;

— Получении и регулировании достаточно устойчивой организационной равновесия, необходимого для стабилизации работы коллективов особенно в условиях, приближенных к экстремальным;

— Генерализации управленческих решений и осуществлении функций управления людьми, основываясь на желаниях, реальном удовлетворении потребностей и мотивов работников, т.е. на основе праксеологичний подхода.

Обязательно следует помнить, что рост производительности труда связано, в первую очередь, с личными качествами и мотивами каждого работника, умением работать в команде.Совершенствование системы мотивации труда целесообразно основывать на ведущей роли человеческого фактора в успешном ведении хозяйства и улучшении отдачи всех видов ресурсов с ориентацией на конечный результат, который может быть выражен и в натуральной, и в стоимостной форме.

Итак, мотивация относится к активному состоянию человека, который ведет к целенаправленного поведения. Опираясь на модель мотивации, стимул создает пропасть между желаемым и реальным положением дел. Когда возникает такая пропасть, человек распознает потребность, которая и приводить к подражанию цели и целенаправленного поведения. Целенаправленное поведение воспринимается как приближение желаемого к действительному.

В период длительного социально-экономического кризиса, когда факторы материальной мотивации труда невозможны, в шкале мотивационных ценностей преимущество получают факторы управления кооперативной поведением людей, описаны современной теорией бихевиоризма.

Рассмотрев опыт предыдущих поколений и наших современников, следует обобщить, что мотивационная структура в сфере труда формируется в течение определенного времени под влиянием политических, экономических и социально-психологических факторов. Итак, проблема формирования механизма мотивации труда, с точки зрения исследователей, очень сложная, глобальная и многогранна.

Обобщая теорию и практику, мировой опыт мотивации труда, основным основанием или базой создания эффективной системы мотивации труда на производстве является применение концепции паритета государственной политики, согласно которой каждый год определенный объем производства продукции должен дать возможность производителю получить эквивалентное количество товаров и услуг.

В контексте человеческого поведения современным менеджерам следует создавать такие условия труда, которые бы удовлетворяли потребности работников, ини-циюючы поведение, направленное на достижение наивысшей результата их деятельности.

Скачать шаблоны wordpress.