Наша окончательная модель вносит в оригинальный шаблон еще один дополнительный этап. Итак, вот этапы нашей модели: определение проблемы, определение альтернатив, обсуждение альтернатив, выбор, исполнение решения, оценка решения.
Диагностика проблемы и создание структуры принятия решения.
На первом этапе мы должны будем решить две очень важные задачи.
Первая задача состоит в том, чтобы определить решение, которое необходимо принять (в том числе определить потребность в таком решении).
Вторая — установить структуру группы, которая будет проходить оставшиеся этапы. Один из лучших способов не только выявить проблему, но и оценить наши решения, — начать со сбора информации.
Какие из происходящих событий создают проблемы? Если нам кажется, что группа недостаточно продуктивна, то какова ее продуктивность?
Соберите информацию. Возможно, вас ждет сюрприз и вы обнаружите, что не все так плохо, как казалось поначалу. Что можно сделать для решения проблемы?
Несколько вещей. Попытайтесь разузнать как можно больше. Если проблему создают пять разных факторов, то, нейтрализовав действие одного или двух, вы вряд ли сдвинете дело с мертвой точки. Это называется множественной детерминацией.
Выясните досконально, в какой момент возникла проблема. Как она возникла?
При каких обстоятельствах она появилась? Кто был причастен к ее появлению и кто был рядом, когда ее обнаружили?
Эта ситуация аналогична той, когда врач проводит серию анализов, чтобы убедиться в правильности поставленного диагноза.
Постановка диагноза — это только часть начальной фазы работы группы, имеющая тем не менее большое значение.
Многие группы даже не удосуживаются затратить некоторое время на то, чтобы тщательно диагностировать проблему. Вспомните те группы, нацеленные на принятие решений, в работе которых вам доводилось участвовать. Отводили ли вы время на то,
чтобы досконально определить проблему? Если нет, то что вам известно о группах, которые предложили бы объяснение этому феномену?
Когда проблема определена, вам предстоит сделать еще один шаг, чтобы завершить начальный этап, и только потом двигаться дальше. Настало время решать, как вы будете действовать. Распределите задачи. Составьте графики.
Заранее решите, натэсновании чего вы будете судить о том, что задача выполнена. Будете голосовать? Потребуете полного единодушия? Лучше всего решить это сейчас, чтобы ни у кого не возникло соблазна отстаивать собственные политические интересы.
Сформулировав правила сейчас, вы облегчите дальнейшее функционирование группы. Например, разрешение конфликта проходит значительно проще, если установить правила заранее.
В противном случае вам придется вводить правила в тот самый момент, когда люди уже будут втянуты в водоворот конфликта и когда об объективности останется только мечтать. К тому же создание структуры позволяет снизить неопределенность внутри группы.
Итак, подведем итог. К концу этого этапа мы определим, существует ли проблема и следует ли нам в связи с этим предпринимать какие-либо шаги.
Мы соберем как можно больше информации, чтобы убедиться в точности поставленного диагноза. И, наконец, мы сформулируем основные правила, в соответствии с которыми будем организовывать процесс в дальнейшем. Теперь пререйдем ко второму этапу.
Определение альтернатив
Теперь, когда мы решили, что именно у нас идет не так и требует вмешательства, мы переходим к определению альтернатив решения. Прежде чем начать вырабатывать альтернативы, еще раз вернемся к теории Харрисона, согласно которой нужно установить важные критерии, которым будет удовлетворять «наилучшее» решение проблемы.
Мы должны оговорить негативные побочные эффекты и вьщелить среди них как приемлемые, так и те, с которыми мы не сможем мириться. Определив вес каждого из этих критериев сейчас, мы сможем избежать конфликтов в будущем.
Для выработки альтернатив мы вправе использовать любые методы, имеющиеся в нашем арсенале. Возможно, сейчас самое время вернуться к той части предыдущей главы, в которой шел разговор о мозговом штурме и техниках номинальной группы.
Мы стремимся получить как можно больше потенциальных идей. Если вы выбираете, какую машину вам купить, то наверняка захотите посмотреть как можно больше разных моделей. Если вы посмотрите одну-две модели, то крайне маловероятно, что . они будут удовлетворять всем вашим критериям «идеальной» машины.
Предупреждаю. Может показаться, что критериям предложенной модели соответствует модель скрытого фаворитизма (Power & Aldag, 1985), однако по своей сути это способ саботировать процесс. Участники начинают с наиболее предпочтительных вариантов.
Эти предпочтения могут быть неосознаваемыми, но они неизбежно влияют на процесс выявления критериев и определение их веса.
Если у меня есть собственное предпочтение, то я постараюсь, чтобы критерии, характеризующие мой выбор, вошли в общий перечень и получили достаточный вес.
В результате процесс приобретает элемент субъективности, что может негативно отразиться на тех альтернативах, которые группа будет рассматривать на следующем этапе нашей модели.
Для каждой из установленных альтернатив обязательно перечислите все «за» и «против». Это неотъемлемая часть стадий обсуждения и решения. Но есть еще один вариант, который непременно должен присутствовать в любом списке альтернатив, — это бездействие. Не забывайте о ловушке деятельности. Иногда лучшее, что можно сделать, — расслабиться и наблюдать за развитием ситуации. Никогда не поздно двинуться дальше, если на то будут причины.
Обсуждение альтернатив
На этой стадии вы, возможно, впервые столкнетесь с разногласиями или конфликтами. Если вы заранее определились со структурой, установили критерии идеального решения и обсудили вес каждого из них, то тем самым вы значительно снизили вероятность возникновения на этой стадии каких бы то ни было проблем.
А вот разногласий все-таки следует ожидать. Как мы уже говорили в ГлЯве 3, если участники группы знают,' что перед ними стоит сложная проблема, они выдвигают более продуманные альтернативы и в результате группового процесса принимают более конструктивные идеи и совершенствуют их.
Тем не менее, как мы уже упоминали, некоторые группы стремятся избежать конфликтов. Дженис и Манн Qanis & Mann, 1944) описали целый рад техник избегания в группах.
Каждая из них позволяет участникам группы чувствовать себя комфортнее, но вместе с тем значительно снижает качество групповых решений. Каждому из нас (особенно вам, если вы читаете эту книгу ночью перед экзаменом) знакома техника откладывания. Мы как можно дольше откладываем необходимые дела. Почему?
Участники группы могут прибегать к этой технике, по крайней мере, по двум причинам.
Во-первых, это дефицит времени на принятие решения. Возможно, группа просто не располагает достаточным временем, чтобы вступать в пространную дискуссию, сравнивая между собой выдвинутые идеи.
Во-вторых, если время, отпущенное на решение задачи, ограничено, то, откладывая работу раз за разом, вы рискуете не уложиться в сроки. Например, если ваша группа работает над заявкой на грант и вы не можете заставить участников- собраться до нужного срока, то вам просто нечего будет отправить на конкурс.
Подстрекательство — это почти то же самое, что и откладывание, только наоборот. Группа сразу же хватается за первую попавшуюся приемлемую альтернативу, не давая себе труда рассмотреть хотя бы несколько. Затем, сколько бы времени ни осталосьу участников, они пускаются оправдывать собственное решение, доводя его до совершенства.
Тут в дело вступает когнитивный диссонанс. Участники думают примерно так: «Мы — талантливая, творческая группа. С чего бы нам принимать глупое решение? Раз мы приняли решение X, то оно должно быть лучшим (по определению)».
Разумеется, пока перед нами не возникла насущная необходимость в принятии решения, все это кажется нам нелепым, но, как было показано, когнитивный диссонанс оказывает очень значительное влияние на поведение людей, — по крайней мере американцев.
Как мы уже говорили, если мы не следуем модели рационального принятия решений, то наше решение не может быть совершенным. Приемлемый, но . не оптимальный выбор называется удовлетворительным.
Хорошо ли это? Нет. Поступаем ли мы так постоянно? Да. Повторюсь, чтобы еще раз вам напомнить, что игнорирование вариантов решения или сужение диапазона поиска альтернатив ведет к принятию решения, далекого от идеала. Поэтому, несмотря на недосягаемость совершенного решения, вы все равно должны стремиться к наилучшему из возможных.
Многие решения отличаются многогранностью: целый ряд решений образует единое целое. Один из способов избежать потенциально возможного конфликта мнений по поводу «общей картины» заключается в том, чтобы выбрать менее радикальное, но вместе с тем и менее противоречивое решение и ориентировать группу на его обсуждение.
Этот прием известен как тривиализация. Например, ваша дочь хочет пойти на свидание с Торговцем наркотиками, покрытым татуировками с головы до ног, которого отчислили из старших классов школы. Вместо того чтобы вступать с ней в переговоры о том, разрешаете ли вы ей общаться с этим человеком, скорее всего, семья просто введет комендантский час.
А если она, паче чаяния, соберется за него замуж, то семья будет вынуждена устроить совет и обсудить, какого цвета будут платья у подружек невесты. Вы будете откладывать решение до последнего, так как знаете, что общая картина — это способ разжечь серьезный конфликт, с которым вам очень не Хотелось бы сталкиваться.
И последнее, о чем нужно упомянуть, говоря об оценке альтернатив, — это вопрос этики. Тот факт, что решение не является противозаконным, еще не гарантирует его этическую корректность. Президент Клинтон изменил своей жене. Даже если мы сочтем его поступок отвратительным, все равно обманывать жену — не преступление.
Тем не менее Комиссия по Импичменту, состоявшая из представителей Белого Дома, изучала вопрос о том, имел ли место факт лжесвидетельства, который карается по закону. В идеале группа стремится принять решение, которое было бы и законным, и этичным.
Для того чтобы определить, являются ли предложенные альтернативы этичными и законными, можно задать несколько вопросов (Kallman & Grille, 1996). В первую очередь, законно ли наше решение? Когда законы так невероятно сложны, как сегодня,
то по поводу любых возникающих проблем лучше всего проконсультироваться с юристом. Если с законностью мы разобрались, то теперь перейдем к более запутанному вопросу — к этике.
Хочет ли кто-нибудь сохранить решение в секрете? Почему? Что подумает ваша мама, если узнает, что вы приняли такое решение? Как вам понравится, если, включив телевизор, вы услышите, как это решение вместе с вашим именем упоминают в вечерних новостях? Как вам подсказывает внутренний голос — это будет «ничего себе» или «типичное не то»?
Не кажется ли вам, что дело дурно пахнет? (Kallman & Grillo, 1996, p. 9). Если какой-нибудь из этих вопросов относительно обсуждаемой вами альтернативы вызывает у вас внутреннюю дрожь, возможно, решение стоит пересмотреть.
И, наконец, что вы думаете о последствиях этого решения? Необходимо рассмотреть три уровня. Эгоистические решения позволяют извлечь максимальную пользу для себя или, по крайней мере, свести ущерб к минимуму. Утилитарные решения обещают благо для группы или грозят ей наименьшим ущербом. И, наконец, альтруистические решения лучше всего отвечают интересам группы, но лично мне грозят определенными потерями.
Однако перечисленные уровни характеризуют внутреннее состояние группы. А каковы могут быть последствия для социальной среды или внешней социальной группы?
Решение купить участок тропического леса и вырубить его ради наживы, возможно, поправит финансовое положение моей группы, но при этом нанесет невосполнимый ущерб окружающей среде и обществу в целом. Так с какими более масштабными этическими проблемами нам предстоит столкнуться?
Ну что ж, пора. Вы выработали все альтернативы, какие только смогли, и проанализировали все их плюсы и минусы. Настало время принять решение.
Выбор наиболее подходящей альтернативы
Прежде чем начать разговор о том, как выбрать наилучший вариант решения, позвольте мне напомнить вам, что это процесс пройдет гораздо более гладко, если вы предварительно дадите себе труд определить, пр каким признакам вы узнаете, что решение достигнуто.
Возможно, это прозвучит глупо, но существует огромное множество способов принять решение. Останется ли последнее слово за руководителем? Или вы проведете голосование? Если да, то сколько голосов будет достаточно для «победы»?
Все эти способы выявить «победителя» получили название критериев решения. Давайте проанализируем, какие возможности они нам сулят.
Одним из методов группового принятия решения является делегирование полномочий руководителю группы или определенной ее части. Тем самым мы создаем условия, при которых часть вклада группы в общее дело будет утеряна.
Определенные варианты решения могут возмутить участников группы. Обычно в тех случаях, когда нужно принять несущественное, рутинное решение, группа с превеликим удовольствием предоставляет руководителю возможность решать, когда заказать новые бланки и другие тому подобные задачи.
Но к решению более важных, общественно значимых вопросов лучше привлечь членов группы. Их поддержка сыграет немалую роль в успешном выполнении задуманного.
Традиционным подходом к принятию решений является голосование. Каждый участник ставит других в известность о своих приоритетах, и группа выявляет победителя. Однако постойте! Сколько голосов нужно для «победы»? Это вопрос с подвохом. Вы можете воспользоваться одним из нескольких критериев решения.
Как правило, группы признают победу большинства. Если трое из пяти членов группы отдают предпочтение одному и тому же варианту решения, то так тому и быть. Но что делать, если оставшиеся двое категорически против именно такого решения?
Скорее всего, они не только не будут помогать в реализации достигнутого решения, но и окажутся крайне заинтересованы в том, чтобы его результаты не оправдали надежд: так они докажут свою правоту. Если вам нужна поддержка группы, то, применив критерий «победы большинства», вы рискуете оказаться в ситуации, когда 51% членов группы поддержат ваше решение, а 49% в лучшем случае не станут вам помогать, а в худшем начнут вредительствовать.
В связи с этим вы можете воспользоваться критерием решения более высокого порядка, сообщив, что для победы в голосовании необходимо две трети голосов. В группе, состоящей из девяти человек, за одну и ту же альтернативу должны проголосовать, как минимум, шестеро.
Так что же в этом плохого? Вы гарантированно получите более весомую поддержку своего решения. И все же подождите. Предположим, в вашей группе двенадцать человек. Это значит, что, как минимум, девять участников группы должны проголосовать единодушно. Предположим, что за один из вариантов решения высказываются семь человек. Этого недостаточно. Получается, что группой управляет меньшинство, состоящее из пяти ее участников. Вероятность того, что определяющим окажется мнение меньшинства, необходимо обсудить прежде, чем выдвигать такой критерий решения.
На самом деле можно запутать ситуацию еще больше. Можно заявить, что для принятия той или иной альтернативы члены группы должны проголосовать за нее единогласно. Это называется консенсусом. Очевидное преимущество консенсуса заключается в том, что в этом случае каждый участник группы получает всеобщую поддержку. А выработав решение, одобренное всеми членами группы, они могут столкнуться с определенными препятствиями, если им не удастся вновь сплотиться вокруг этого решения.
Однако на достижение консенсуса уходит много времени. Для этого нужны длительные дискуссии и многочисленные аргументы. Как будет явствовать из главы, посвященной работе коллегии
присяжных, это отнюдь не всегда плохо. Но не все группы имеют в своем распоряжении такой лимит времени, который позволил бы им приходить к консенсусу.
Последний критерий решения, о котором у нас пойдет речь, используется в тех ситуациях, когда абсолютно всем ясно, что существует конфликт политических интересов, который, несомненно, повлияет на процедуру голосования.
Некоторые проголосуют за вариант, который с очевидностью не оптимален, лишь потому, что он отвечает их политическим интересам. В этом случае можно прибегнуть к технике усреднения данных.
Этот подход используется в рамках техники номинальной группы. Члены группы выбирают пять наилучших вариантов, а победитель выявляется по результатам подсчета среднего. Кроме того, эту технику можно использовать таким образом, как это делается на международных спортивных соревнованиях, скажем на Олимпийских играх.
Во время Олимпийских игр борьба за звание лучшего разворачивается не между спортсменами, но и между странами, каждая из которых стремится завоевать больше олимпийских медалей. Поэтому в тех видах спорта, где судейство носит субъективный характер, например в прыжках в воду, гимнастике или в фигурном катании, судьи на Олимпийских играх испытывают соблазн «подсудить» спортсменам, представляющих их страну (или страны, которые разделяют их политическую идеологию).
Судейские бригады комплектуются таким образом, чтобы они представляли все мировое сообщество. После выступления спортсмена каждый судья ставит оценку по заранее установленной шкале. Затем эти оценки выводятся на дисплей. Самая высокая и самая низкая оценки отбрасываются, а остальные суммируются. Хотя такой способ не позволяет искоренить в судействе национализм, он, по крайней мере, дает возможность не учитывать крайние оценки при принятии решения.
Исполнение решения
Возможно, вам покажется странным, что этот этап входит в структуру модели принятия решений. В конце концов, ведь решение уже принято, правда? Да, но изменения, предусмотренные или продиктованные той альтернативой, которой было отдано предпочтение, необходимо претворить в жизнь. И если мы этого не сделаем, то когда мы дойдем до нашего последнего шага, шага оценки, мы не сможем объективно оценить выработанное нами решение. Кроме того, частью процесса принятия решения является выработка плана его исполнения.
Кто отвечает за каждую из составляющих общую проблему задач? Каковы сроки исполнения? Как будут внедряться изменения? Где взять необходимые ресурсы? (Как вы, вероятно, понимаете, все эти вопросы необходимо обсудить во время оценки каждой из предложенных альтернатив.) Пренебречь возможностью реализации лучших идей столь же преступно, как пребывать в полном бездействии.
Оценка решения
Мы сделали свой выбор и проследили за исполнением принятого решения. Теперь самое время провести оценку решения. Это поможет нам в будущем, когда мы снова приступим к принятию очередных решений. Мы можем определить, что получилось хорошо и над чем в следующий раз следует поработать.
Первый этап оценки решения отсылает нас назад к первому шагу нашей модели. Нужно собрать информацию о нынешнем положении вещей. Прежде чем мы начнем собирать сведения, должно пройти некоторое время. Исполнение требует времени, да и ассимиляция изменений в системе тоже происходит не сразу. Даже если люди открыты для любых изменений, им нужно время, чтобы адаптироваться к новым условиям среды или отшлифовать новые навыки.
Поэтому нужно немного подождать, пока не произойдут ожидаемые изменения. Теперь мы соберем те же самые данные, что и в начале процедуры, а затем сравним характеристики актуальной ситуации с тем, что нам было известно о ней на начальном этапе. Есть отличия? Если нет, то первым делом следует проверить исполнение.
Все ли было сделано так, как задумано? Если нет, значит, вы не получили никакой информации о качестве своего решения как такового.
Если же вы обнаруживаете, что решение было реализовано строго по плану, то далее проверке должен подвергнуться ваш первоначальный диагноз ситуации. Возможно, вы работали не с тем, с чем следовало. В таком случае не рассчитывайте, что в первоначальном положении вещей что-то изменится к лучшему.
Коль скоро мы установили, что на данный момент ситуация действительно претерпела определенные изменения, то теперь необходимо выяснить, какие именно. Позитивные? Изменилась ли ситуация именно так, как мы и хотели? Ближе ли мы сейчас к идеалу, чем раньше? В чем наши ожидания не оправдались?
Если ситуация стала лишь немногим лучше, чем была, то, возможно, мы попросту обнаружили не все источники проблемы. Или, может быть, нужно прилагать больше усилий для исполнения принятых решений. А что если ситуация изменилась, но в худшую сторону? Тогда нам действительно придется еще раз оценить принятое решение и внести в него ряд корректив. Фактически мы должны будем повторить весь цикл сначала.
Давайте мысленно перенесемся в самый лучший из возможных миров и представим себе, что почти все получилось именно так, как мы и рассчитывали. Теперь мы должны рассмотреть нашу ситуацию в более широком контексте.
Не спровоцировали ли мы появление непреднамеренных побочных эффектов в контексте самой ситуации или за ее пределами, во внешней среде? Благотворное ли воздействие они оказали? Или мы решили проблемы, возникшие в отделе разработок, только для того, чтобы создать еще более значительные проблемы для наших продавцов?
Все и вся существуют и функционируют в некоем контексте. Мы должны быть уверены, что, решая одну проблему, мы не создаем тут же другую. Но если мы все-таки создали еще одну проблему, то можем снова начать реализовывать эту модель с нуля.
Процесс принятия решений в устойчивых группах обычно носит циклический характер. Новые обстоятельства, возникшие вследствие первоначально принятого решения, становятся основой для очередного путешествия по нашей модели. Мы надеемся, что, тщательно оценивая каждое принятое группой решение, мы овладеем этим искусством и усовершенствуем нашу технику.
Комментарии закрыты