Контент

Всё о человеческом общении
Психология коммуникации

Как проводить собрания, чтобы повысить их эффективность

Собрания ненавидят все. В большинстве своем собрания навевают скуку, поглощают наше время и не дают никакого результата. Большинство из нас считают, что время, которое они просиживают на собраниях, можно было бы провести с большей пользой. И в большинстве случаев мы правы. В рамках этого приложения мы наберемся мудрости от признанных экспертов (Callan, 1984; Frank, 1989; Miller & Pincus, 1997) и постараемся научиться проводить собрания таким образом, чтобы они приносили пользу, а не служили помехой продуктивности и сплоченности группы.

Процедуру эффективного собрания можно разбить на три отдельных процесса: подготовка, собственно само собрание и эффективное выполнение принятых решений. При условии тщательного планирования руководитель группы может организовать эти три процесса таким образом, чтобы участники группы не испытывали благоговейного страха перед собраниями и не избегали их. Прежде чем начинать подготовку, необходимо задаться одним-единственным, но очень важным вопросом: так ли уж нам нужно это собрание? «Собрания, проводимые на регулярной основе — еженедельно, дважды в месяц, ежемесячно — как правило, скучны и бессмысленны» (Frank, 1989, р. 28).

Иными словами, не стоит проводить собрания, если у вас нет на то серьезной причины. Возможно, в вашем распоряжении есть другие, более эффективные способы повлиять на ситуацию. Если нужно просто распространить информацию, то куда более действенными могут оказаться электронная почта или циркуляры. Говорите, их не будут читать? Это означает, что вашей группе не хватает сплоченности и все усилия следует сосредоточить на решении именно этой проблемы. Если люди не желают быть в курсе групповых процессов и участвовать в развитии самой группы, значит, с ними нужно работать. Во-вторых, каждое собрание должно быть посвящено определенной цели. Миллер и Пинкус (1997) рекомендовали устраивать собрания, если:

(1) Для того чтобы сгенерировать идею, план или

проект, необходим обмен мнениями

(2) Непременным условием достижения цели явля-

ется групповая динамика

(3) Вы ограничены в сроках

(4) Предмет обсуждения настолько сложен, что требует взаимодействия и объяснений

(5) Начальник велел провести собрание

Если вы приняли решение, что провести собрание НЕОБХОДИМО, убедитесь, что у вас достаточно времени на подготовку и что на собрание смогут придти все, чье присутствие на нем обязательно. Нужно помнить, что если вы станете дожидаться, пока смогут прийти все, собрания вам не видать. Но, с другой стороны, явное нежелание отдельных лиц или целых подгрупп кооперироваться с общей группой говорит о наличии конфликта, который необходимо урегулировать. В противном случае конфликт разрастется настолько, что поставит под угрозу способность группы к функционированию. Если вам нужно провести собрание, пригласив на него ровно столько участников группы, сколько нужно для кворума, и вы собираетесь обойти вниманием некоторых ее членов, вы должны понимать, что рискуете: может статься, эти люди будут предпринимать попытки саботировать или блокировать принятое без них решение группы. Участникам группы следует объяснить, что если всех заранее уведомляют о предстоящем собрании, но кто-то его пропустит, то он не сможет затем задним числом повлиять на решения группы.

Вы решили, что провести собрание действительно необходимо. Когда? Очевидный ответ, о котором я уже говорила, — когда смогут прийти все. Это может существенно сузить потенциальный временной диапазон. В результате собрание будет назначено на вечер пятницы, когда продуктивность работы группы падает с катастрофической быстротой. Если удастся, попробуйте «избегать назначать собрания на длинные выходные, праздничные дни и на начало и конец рабочей недели» (Miller & Pincus, 1997, p. 22). Вроде того, как нас предостерегают не покупать машины, сошедшие с конвейера в понедельник или в пятницу, в связи с тем, что в эти дни уровень брака повышается: в понедельник сотрудникам нужно время, чтобы начать рабочую неделю, а в пятницу (особенно если ваше собрание будет завершать программу рабочего дня) люди озабочены тем, как бы им поскорее разделаться с работой и сбежать со службы.

Кроме того, вы должны учитывать демографические особенности вашей группы. Если у многих сотрудников есть семьи и дети, то дайте им время забрать детей из школы и пристроить куда-нибудь на вторую половину дня. Затем начинайте собрание. Хорошо подумайте, стоит ли проводить собрания вечером. Многих возмущает, что такое времяпрепровождение крадет время у их семей и мешает им жить «настоящей жизнью». Как правило, «утренние собрания продуктивнее, чем дневные» (МШег & Pincus, 1997, р. 22).

Продумайте продолжительность собрания. Чаще всего собрания, которые затягиваются дольше, чем на два часа, либо оказываются неэффективными, либо стараются охватить слишком много вопросов. После каждого часа организуйте десятиминутный перерыв.

Для проведения продуктивного собрания необходимо заранее проработать все детали. Сперва нужно подготовить повестку дня и распространить информацию о ней среди участников собрания, дав им возможность обдумать свои предложения. Та-

ким образом, во время собрания удастся избежать хаоса и импровизированных монологов. В повестку дня следует включить цель собрания, вопросы . для обсуждения, время начала и конца собрания, место проведения, а также информацию о том, что именно участник должен подготовить к его началу (например: «Пожалуйста, подготовьте несколько соображений о том, как лучше втюхать покупателям эту дребедень» или «Пожалуйста, будьте готовы сообщить о том, как идет работа над ежегодным отчетом», или «Пожалуйста, подготовьте ваши предложения о внесении изменений в учебный план»).

Организация места, где проводится собрание, также составляет важную часть процесса .приготовлений. Постарайтесь перенести собрание на «нейтральную территорию», особенно если в группе идет борьба за лидерство или в группе есть «старый стражник», который, на правах старшего, отстаивает приоритет «родного угла». Если возможно, поставьте круглый стол. Если нет — квадратный. Если проводить собрание за прямоугольным столом, то доминирующие личности, скорее всего, займут место с краю или посредине самой узкой его стороны.

Широко известен так называемый «эффект главы стола» (Porter, 1980), когда в смешанной группе мужчине, занимающему место во главе стола, приписывается неадекватный статус, а женщине, сидящей на этом месте, инкриминируется саботаж. Человек, сидящий справа от руководителя, имеет наименьший вес в группе, так как, по традиции, это место секретаря. Избегайте создавать такую ситуацию, дабы не провоцировать тенденциозность. Люди и без того постараются сесть напротив своих недругов и поближе к членам собственной подгруппы. Постарайтесь на каждом собрании рассаживать,участников по-другому. Это поможет не допустить создания коалиций. Перемешав членов группировки не дав им возможности сесть друг против друга, вы сможете нейтрализовать дисфункциональные   нормы, что позволит вам провести собрание эффективно.

Собрание следует начинать вовремя. Допустимы опоздания не более чем на несколько минут. Участникам, пришедшим позже, необходимо вполголоса кратко объяснить, какой пункт повестки дня сейчас обсуждается, но нельзя допускать, чтобы они тормозили работу, возвращая группу к уже исчерпанным вопросам. Собрание должно идти своим чередом. Необходимо установить регламент, регулирующий его проведение.Мы все ближе подходим к тому, чтобы воспользоваться «Правилами Роберта», хотя в реальной жизни к ним прибегают только в тех случаях, когда : назревает конфликт. Либо группа использует их ВСЕ, либо ни одного. В противном случае происходит что-то вроде того, как если бы мы выбирали, аким законам подчиняться (например останавливаться на красный свет), а какие игнорировать (например надоедать окружающим телефонными звонками). Из-за этого тонкого момента, регламентирующего проведение каждого этапа собрания, консенсус в сообществах численностью менее двадцати человек, характеризующихся групповой динамикой, препятствует применению этих правил по следующим причинам:

... описание того, как участнику группы «получить слово», заняло 7 страниц, куда вошли рекомендации о том, как корректно формулировать просьбы, как правильно вести себя на публике и как соблюдать регламент.

Но не обошлось и без сложностей. Роберт намеренно их создал, чтобы «несколько сдерживать участников», так как полагал, что «право каждого человека в любом сообществе делать то, что ему нравится, несопоставимо с интересами группы» (Robert, 1915/1971, цитируется по Forsyth, 1990). В связи с этим правила описывают формальные, технически точные формы взаимодействия, ради которых иногда нужно пожертвовать открытостью, оживленностью и непосредственностью общения. Кроме того, правила создают в группе атмосферу разделения на победителей и побежденных, поскольку участники должны устранять противоречия и разрешать разногласия не путем консенсуса, а голосованием. В конце концов, группы, которые следуют правилам, могут достигнуть такого высокого уровня организации, что колоссальные масштабы их группового развития, межличностной адаптации и усвоения ролей уже не будут помещаться в маленькой комнатке. Дело в том, что, поскольку эти правила в некотором смысле препятствуют групповой динамике, участники группы должны постоянно помнить о своих недостатках, равно как и о достоинствах.

К числу правил, которым необходимо обязательно следовать, проводя собрания, относятся вежливость (что означает пресечение любых личных нападок (Miller & Pincus, 1997)) и краткость. Франк (Frank, 1989) предлагает либо установить разумный регламент для каждого выступающего, либо сформулировать правила выступления, например дать возможность каждому высказаться по каждому вопросу не более двух раз.

И еще о времени. Разбирайте вопросы по порядку, обозначенному в повестке дня, не обсуждайте по нескольку вопросов одновременно. Принимайте решение и двигайтесь дальше. Не отклоняйтесь от темы обсуждения. Руководителю следует по мере необходимости пресекать посторонние разговоры (Miller & Pincus, 1997). Как только обсуждение вопроса закончено, подытожьте принятое решение и распределите обязанности по его выполнению между членами группы.

Если в ходе решения проблемы группа то и дело застревает и не может двинуться дальше, постарайтесь ответить на следующие вопросы, сформулированные Франком (Frank, 1989, р. 30-40):

1. Как мы делали это раньше?

2. Насколько это было эффективно?

3. Как мы действуем сейчас?

4. Насколько это эффективно?

5. Как мы могли бы действовать в будущем?

6. Насколько эффективно это могло бы быть?

Если мы имеем дело с проблемной группой, то, возможно, такая организация собрания, когда перед каждым участником ЗАРАНЕЕ ставится задача подготовить ответы на каждый из вышеперечисленных вопросов, даст группе толчок к более эффективному функционированию.

В обязанности эффективного руководителя входит работать над повышением продуктивности собрания. Главная функция руководителя заключается в том, чтобы фасилитировать взаимодействие во время собрания, а также поддерживать доброжелательную атмосферу и цивилизованные формы общения между людьми. Руководитель должен управлять процессом, а не стараться повлиять на содержание дискуссии. Кроме того, руководитель должен удостовериться, что каждый член группы обладает всей необходимой информацией. Недопустимо, чтобы некоторыми сведеньями располагали только члены какой-либо группировки (знание — сила). Посоветуйте участникам делать для себя пометки, чтобы не забыть содержание сказанного на собрании, и просматривать их в конце процедуры.

Во время собрания нередко возникают сложные ситуации, которые можно предсказать заранее. Их нужно регулировать по мере возникновения. Мы поговорим (I) об опозданиях, (2) о посторонних разговорах, (3) о чрезмерно эмоциональных участниках, (4) о суетливых, (5) о скептиках и, наконец, (6) о безвыходных положениях.

Опоздания участников на собрание, о сроках начала которого было объявлено заблаговременно, в лучшем случае, равно как и в худшем, отвлекает внимание остальных. Опоздать можно и умышленно. Лучше всего обращать на опоздавшего как можно меньше внимания. Как мы уже говорили, НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ опоздавшему тормозить работу группы, если он попытается еще раз поднять вопрос, который уже обсуждали, и пересмотреть решение, которое уже было принято.

Инициаторы посторонних разговоров тоже зачастую стремятся подчинить себе группу. Разговоры на посторонние темы отвлекают внимание других, и, если их не пресекать, то в них окажется втянута значительная часть группы. Поступайте с болтунами так, как многие и многие годы делают учителя со своими учениками. Остановитесь и пристально на них посмотрите. Они наверняка умолкнут. Если же нет, вы можете обратиться к ним, сказав, что, если они располагают важной информацией, то почему бы им не поделиться ею с группой, обсудить проблему после собрания или не выйти на время и не поговорить об этом в коридоре, обязательно дав им понять, что никто не будет повторять им то, что они пропустят.

Справиться с чересчур эмоциональными участниками не так-то просто. Своим поведением эмоциональные личности мешают полностью сосредоточиться на решении задачи. «Имейте в виду, что из-за эмоций страдает логика» (Frank, 1989, р. 132). Не критикуйте эмоциональных участников группы, но дайте им понять, что они ведут себя неконструктивно и мешают проведению собрания и попросите их вернуться к предмету обсуждения. Возможно, с помощью эмоций они пытаются манипулировать группой. В этом случае еще более важно пресечь их попытки увести собрание «не в ту степь». Но не исключено, что эти люди просто эмоциональны от природы. Если вы чувствуете, что для группы достаточно важно решить проблему, вызывающую столько эмоций, включите ее в повестку дня ДРУГОГО собрания. И двигайтесь дальше.

Словом «суетливые» я называю людей, которые берут слово снова и снова, не придерживаясь в своих выступлениях никакой логики и постоянно повторяясь. В этом случае можно предложить ограничить продолжительность выступлений или их количество. Или можно попросить таких людей изложить на бумаге свою точку зрения в виде тезисов и раздать участникам группы. (Нередко подобное поведение свидетельствует о том, что человек не потрудился подготовиться заранее, а иногда оказывается, что это такой хитрый способ отвлечь группу от обсуждения насущных проблем).

Скептики не соглашаются ни с чем и никогда. Они используют собрание в собственных интересах, а отнюдь не на благо группы. Попросите их объяснить, какое отношение то, что они говорят, имеет к предмету обсуждения. Если они затруднятся с ответом, попросите их прекратить выступления. «Если и это не поможет, предложите им покинуть собрание и встретиться с вами отдельно в течение дня» (Miller & Pincus, 1997).

Бывает, что группа заходит в тупик и не может продвинуться в обсуждении того или иного вопроса, она попросту ходит по кругу. Если сложилась такая ситуация, предложите каждой стороне кратко изложить свою позицию, а затем поставьте вопрос на голосование. Двигайтесь дальше и распределите обязанности в соответствии с принятым решением.

Несколько «нельзя» для руководителя. Нельзя пытаться подчинить себе группу. Нельзя перебивать участников без особой необходимости. Нельзя переходить на личности в диалоге с членами группы и позволять другим это делать. Настаивайте на поддержании профессиональных отношений. И еще о конфликтах. Это в порядке вещей. Самые лучшие идеи рождаются там, где есть пространство для конструктивного обсуждения. (Если для вас актуальна проблема конфликтов, прочтите соответствующие рубрики в главах 3, 4, 9 и 10.)

Пришло время закончить собрание (как указано в повестке дня). Если вы не успели охватить все намеченные вопросы, можете предложить группе вкратце обсудить, почему так произошло, особенно если повестка дня у вас была достаточно продуманная. Возможно, в следующий раз повестку придется сделать короче или более тщательно соблюдать

регламент. Прежде чем закончить, подытожьте выработанные решения, убедитесь, что участники уведомлены о распределении обязанностей, ПОБЛАГОДАРИТЕ членов группы и объявите, что собрание закончено. Очень часто бывает, что именно в этот момент кому-нибудь из участников приходит в голову гениальная мысль, поделиться которой именно сейчас кажется ему вопросом жизни и смерти. Это чем-то сродни ситуации, когда клиент на психотерапии поднимает самую важную для него проблему за пять минут до конца сессии. Если в конце собрания кто-то предлагает обсудить невесть откуда взявшиеся новые материалы, не поддавайтесь. Предложите ему представить их для обсуждения на следующем собрании.

И последней из важнейших задач являются дальнейшие шаги по выполнению принятых решений. Во время собрания необходимо вести протокол, а приоритет отдать его распространению. Не раздавайте протокол в день проведения следующего собрания, предоставьте людям достаточно времени, чтобы его обдумать. Копии должны получить все участники. В протоколе необходимо обозначить обсуждавшиеся задачи и принятые решения. Следует указать, что и кому поручается сделать. На следующем собрании отведите некоторое время на обсуждение ошибок (реальных или мнимых).

И вот теперь оно состоится — Идеальное Собрание. Эти советы не претендуют'на роль универсальных рецептов для решения всех проблем, с которыми может столкнуться группа, но, может быть, они вам помогут. Организация и сосредоточенность — вот две важнейшие задачи, решив которые, вы сможете проводить собрания, во время которых группа будет добиваться значительных позитивных результатов.

Группы сталкиваются с необходимостью принимать самые разные решения. Иногда это очень простые решения, например, когда сделать перерыв и выпить чаю, а иногда очень сложные, скажем, какой вынести приговор человеку, обвиняемому в убийстве. В этой главе мы проанализируем целый ряд теорий, которые были разработаны с целью дать объяснение процессу принятия этих решений. Как и в Главе 3, в которой речь шла о развитии группы, в данном случае мы снова столкнемся с великим множеством теорий, практически ничем друг от друга не отличающихся.

Комментарии закрыты